導讀：

近日，“專精特新與中國產業創變前瞻”高峰論壇成功舉辦。寧波諾丁漢大學李達三首席教授、丹麥哥本哈根商學院教授李平發表了題為《“專精特新”與T型戰略》的演講，賦有中國傳統的智慧與現代的哲學思辯。全文內容茲錄如下，以饗讀者。

文章來源 | 清華管理評論

微信號 | tbr2013

作者 | 李平

寧波諾丁漢大學國際企業管理領域李達三首席教授

丹麥哥本哈根商學院中國企業管理終身教授

李平

01中國產業生態布局與產業體系

作為后來追趕者，中國企業以傳統行業追趕為起步，以價值鏈下游市場需求為起步，以低端市場低成本模式為起步，以模仿先進國家先進企業為起步，而展開其發展歷程。

在這一模式之下，中國企業長期缺乏對上游“五基”（ 基礎零部件、基礎材料、基礎工藝、基礎技術、基礎軟件）的重視。因此，重視下游價值鏈的提供而忽視上游價值鏈的建設，是自改革開放以來形成的產業生態布局與產業體系特征。由此，不難理解中國企業轉型升級的戰略意義。

作為追趕者，中國產業采取模仿為主的策略導致嚴重的產業集群同質化，而以創新為核心的產業集群差異化則嚴重不足，至少在早期是如此。發達國家則不同，其產業集群是高度差異化的，無論是縱向的價值鏈、供應鏈，還是橫向同類產品的生產，企業之間的市場定位、價格、技術應用都有所不同，都是高度差異化。由此，更容易理解中國企業轉型升級的戰略意義。

02“專精特新”與單向冠軍：精一贏家

︱精一贏家的底層邏輯

“專精特新”企業稱為小巨人，單向冠軍是比小巨人更大一些的企業，包括下游的一些企業，而“專精特新”小巨人則主要專注于上游，專注于“五基”。“專精特新”小巨人和單項冠軍可以統稱為“精一贏家”，其共同點是聚焦專注，同時注重差異化，即在細分市場領域高度聚焦，并追求差異化的獨特價值取向。

美國的戰略學家邁克爾·波特提出三大戰略，即聚焦、差異化與低成本。“精一贏家”將三大戰略中的聚焦與差異化兩個戰略合在一起。如果我們把低成本和高價值作為一個維度，把聚焦和多元化作為另一個維度，即可以建立一個2乘2的矩陣，由此可以產生4種戰略組合：第一種是聚焦專注+低成本；第二種是聚焦專注+差異化/高價值；第三種是多元化+低成本；第四種是多元化+差異化/高價值。“精一贏家”的底層邏輯更像第二類，但也不局限于此類，還有所突破。

“精一贏家”在細分領域掌握獨門絕技，其產品/服務具備不可替代性，其研發投入約為5-6%，最重要的是處于價值鏈的頂端，而且常在最頂端。它們與下游的大龍頭企業唯一的區別是市場規模相對有限，比較難以做大，但利潤率特別高，都在30%以上。它們同樣具備話語權，也能夠參加游戲規則的制定，它們是上游的龍頭企業，可以稱之為“小龍頭”。

現有的文獻，不管是實踐的文獻，還是學術的文獻，都強調相關多元化的優越性，而忽視了“精一贏家”在高端布局的戰略優越性。相關性不管是來自上游，還是下游，其核心競爭力均源于精一。這些企業不管現在多大，它們在早期、中期時，常常都是聚焦于一個細分市場，而后逐步進行多元化。這當中存在兩類發展戰略的選擇：一個是聚焦，一個是多元化。但是，二者是否可以融合，是否能夠互為杠桿，而達到平衡，即聚焦上游“五基”且在下游進行相關多元化？由此，我提出“T型戰略”。

︱“T型戰略”

“T型戰略”由兩部分組成，第一部分是縱向深耕單一聚焦領域，以技術原創為核心；第二部分是橫向擴展多元化市場應用場景，具有高度開放潛力。這就是聚焦與多元化悖論雙方的平衡與整合，即在產業供應鏈的上游進行聚焦，而在其下游進行市場多元化，讓上游聚焦與下游多元化互為杠桿，形成良性循環。

上游的競爭優勢主要來自于規模效應，因為其技術的共享沒有多少成本，也就是技術在市場應用的成本非常有限。換言之，規模效應意味著營業規模的擴大沒有增加多少成本。與此相對，下游的競爭優勢則主要來自于組合效應，組合效應強調差異化多元組合帶來的獨特價值。上游的規模效應與下游的組合效應兩者平衡融合，可以實現企業戰略的最佳成效。

“T型戰略”可以助力“精一贏家”達到較大的企業規模，甚至可以超過千億的年度營收。比如，寧波余姚的舜宇光學，去年的營收大約是375億。這家企業的產品是鏡頭系列，其核心技術是光學技術。它們最開始時是做玻璃鏡頭的，就是給照相機、顯微鏡、望遠鏡等做鏡頭，而后采用樹脂鏡頭，陸續進入手機鏡頭、車載鏡頭、機器人鏡頭、醫療設備鏡頭等等，其鏡頭的應用場景越來越多元化。雖然其市場應用越來越多元化，但均深深扎根于獨特的核心技術——光學技術。舜宇光學雖然也在演化，但萬變不離其宗，始終圍繞于做鏡頭的核心技術。

再如匯川。匯川是深圳的一家企業，被稱為“小華為”，其增長非?？?，去年的營收大概是180億。匯川做的是電機控制系列產品。只要用電機，就需要用控制系統，匯川先給電梯做變頻器，而后擴展到機器人、電動汽車、智能機床的變頻器。匯川的一位副總打比喻說，電梯電機是上下運動，電動汽車電機是橫著運動，而機床則是旋轉運動，都是電機機械運動，而這些機械運動都需要控制系統。匯川即是做控制系統，將控制系統應用到不同市場場景。

這些企業采取的都是“T型戰略”，即以某個技術為核心，提供系列化的產品。它們核心技術在最終產品價值中的貢獻比重都大于50%。這不同于核心競爭力、核心產品等概念。核心競爭力、核心產品常常是2C的，做的是最終產品，而不是中間零部件。例如本田汽車，主要有四大部分，即汽車、摩托車、小游艇與除草機，其核心競爭力（核心技術）在于小型馬達，但馬達的價值在其最終產品價值中的比例小于50%。由于核心技術的貢獻有限，本田小型馬達只是應用于幾個有限的產品系列，并沒有擴展到更多產業。本田沒有聚焦馬達系列，因此無法將其作為上游“五基”2B供應商，應用于十幾種，甚至幾十種下游市場應用場景中。

可見T型戰略最適合上游“五基”2B領域。這與核心競爭力所關注的下游2C領域的最終產品形成強烈對比。我們可以用圖示的方式進一步說明：基于眼前的市場多元化，以及眼前的技術聚焦，呈現的是眼前的小T型，隨著企業不斷的發展，眼前的小T型變成未來的大T型。用通俗、易于記憶的語言來說，一方面是“深挖洞”，深挖護城河；另一方面是“廣積糧”，擴展市場應用。

03“精一贏家”國際化

海外“隱形冠軍”的特征之一是高度國際化，其原因是細分市場較小，需要全球布局。“天生全球化”企業與“精一贏家”也密切相關，前者常常就是“精一贏家”，而且常常聚焦于高科技行業。

中國的“精一贏家”與之不同，有些屬于傳統產業，另外一些屬于新興行業。傳統行業的“精一贏家”以往注重出口導向，國際化程度較高，但最近幾年由于逆全球化、中美脫鉤等國際形勢的變化，這些企業最近開始轉向“外企替代”，逐漸成為主流。與此不同，新興行業的“精一企業”基本上都是“外企替代”，國際化嚴重不足。

04數字化轉型與T型戰略

市場化轉型的賦能也與T型模式有一定的關聯。數字化轉型落地實踐的突破口，可以從市場端需求營銷大數據出發，倒逼啟發產品及時研發，產品雛形小批量生產，進行A/B測試，產品快速迭代，其實現依賴于訂單/庫存、生產、廣告推送等整個端到端流程的數字化轉型。

例如希音（SHEIN）。希音是一家來自中國，但面向海外的快時尚服裝公司，其模式是抓取時尚的信息，由內部的研發團隊進行設計、打樣，再交給供應商小批量生產試錯，通過A/B測試推向市場。先有訂單，然后生產，進而推銷，采取全球全流程數字化管理。希音是電商的一個新變種，它不做生產，但專注于研發和營銷這兩個重要的價值功能。

05 T型戰略與動態能力

如希音、安克這樣的新型電商，以內部研發和營銷為核心競爭力，可以用圖示來解讀：首先獲取市場營銷數據反饋，然后研發設計提高產品的迭代，形成一個“微笑曲線”高價值兩端之間的良性循環。

“微笑曲線”突出位于高價值兩端的研發與營銷，但是過去沒有解釋兩端如何互動、如何整合。然而，“T型戰略”表明，尤其是在數字化轉型基礎上，研發和營銷互為杠桿，相互賦能。

這也可以回答動態能力的來源與內容。雖然動態能力已經提出來很多年了，也實踐很多年了，但是一直未能回答其來源與內容這兩個問題。“T型戰略”則可以回答這兩個問題，即動態能力來自營銷與研發的良性循環，由營銷與研發兩大具體內容構成。

06“T型戰略”與“三臺架構”

“T型戰略”與“三臺架構”（前臺+中臺+后臺）也存在必然的內在關系。什么樣的企業需要“三臺架構”？當需要以科技為核心競爭力“深挖洞”時、當營銷與研發互動的“微笑曲線”產生時，中臺就誕生了，包括技術中臺、營銷中臺、數字中臺以及其他共享中臺。同時，中臺的誕生導致前臺與后臺的出現。

產業集群生態化，產業集群指在同一地域高度聚集、相互高度依賴的企業群體；它們之所以高度依賴，是因為它們共享一個平臺、共享一個生態。產業集群具有產業和地理的雙重特征，既在地理上聚焦，也在產業上聚焦。這樣形成地域+產業特色的生態系統，與地方政府的利益與權限高度吻合。地方政府有關數據收集的動力和能力大大提高，為“產業大腦”提供數字化轉型基礎。

有人提出超越地理范圍的虛擬產業集群，對此我持不同觀點。虛擬產業集群需要以實體產業集群為基礎，尤其是相關企業地理空間聚集對于知識傳播有利，對知識創造價值更大。正如任正飛所說，一杯咖啡可以聚集宇宙能量。面對面交流具有虛擬會議不能替代的獨特價值；大家需要面對面的溝通，一起開會、交流，一起吃飯，一起參與社會活動。這對知識的傳播、對知識的創新具有獨特的意義，而虛擬方式則有嚴重局限性。

生態系統包括三螺旋創新體系，由企業、高校、政府三大主體構成。我最近在研究三個范例，包括美國的硅谷、荷蘭的埃因霍溫，中國的深圳，發現三種三螺旋創新模式（以高校率先啟動的硅谷模式；以企業率先啟動的埃因霍溫模式；以政府率先啟動的深圳模式）。這三大主體都有必要，但有輕重緩急的區別。對中國“專精特新”的研究發現，在科技投入方面它們跟西方還有很大差距。這需要產學研合作，特別是與高校的合作。在技術發展的早期，政府的資金與大學的能力非常充足，而在新產品開發的后期，企業的資金、能力也很充足，但在基礎科學和新產品研發之間需要一個橋梁，否則就會掉進“創新死亡谷”，這時就需要大學與企業的密切合作，即產學研體系。

“精一贏家”為小龍頭企業，它符合中國傳統文化價值觀，包括“寧為雞頭不做牛尾”，“山不在高有仙則名，水不在深有龍則靈”。“T型戰略”與“微笑曲線”營銷與研發在數字化基礎上互為杠桿。

生態系統超越平臺，生態系統具有多樣性與自組織，內部相互依賴、相互補充、共生共贏、共同演化的特征，其中最重要的就是共享平臺，即生態運營基礎設施，相當于黑土地與梧桐樹。這時中臺、數智化就發揮作用了。整個生態系統中所有成員的相互關系是競爭與合作雙重融合的平衡關系。因此，雙龍頭生態系統符合中國傳統陰陽平衡哲學。