導(dǎo)讀

2021年，“專精特新”概念在社會各界迅速升溫。特別是9月2日北交所成立，致力于成為“有效服務(wù)專精特新中小企業(yè)的資本市場專業(yè)化發(fā)展平臺”。今年，“專精特新”企業(yè)或?qū)⒂瓉戆l(fā)展的黃金時代。對于“專精特新”企業(yè)而言，應(yīng)該如何把握發(fā)展機遇，在瞬息萬變的商業(yè)世界獨占鰲頭，其底層邏輯又是什么？C50+論壇成員寧波諾丁漢大學(xué)國際李達三首席教授李平與金蝶中國管理模式研究院研究員丁威旭撰寫的以下此篇內(nèi)容作了詳細解答，特別推薦給您。

文章轉(zhuǎn)自《中歐商業(yè)評論》

原標(biāo)題丨“專精特新”是如何煉成的？

撰 文 | 李平，寧波諾丁漢大學(xué)國際企業(yè)管理領(lǐng)域李達三首席教授，丹麥哥本哈根商學(xué)院中國企業(yè)管理領(lǐng)域終身正教授；丁威旭，金蝶中國管理模式研究院研究員

責(zé) 編 | 施 楊

中國雖已立穩(wěn)全球第二大經(jīng)濟體，但中西方企業(yè)之間仍有較大差距，尤其是在價值鏈上游的“五基”領(lǐng)域（即基礎(chǔ)零配件、基礎(chǔ)材料、基礎(chǔ)工藝、基礎(chǔ)設(shè)備、基礎(chǔ)軟件）差距最為嚴(yán)重，成為“卡脖子”問題的核心。

為此，“專精特新”企業(yè)與單項冠軍企業(yè)（我們將這兩類企業(yè)統(tǒng)稱為“精一贏家”）得到空前重視，成為突破“卡脖子”困境的希望所在。此外，以“專精特新”為特色的優(yōu)秀中國企業(yè)也為其他一般企業(yè)的正常發(fā)展提供了獨特的啟發(fā)與借鑒。

針對“精一贏家”的成長與發(fā)展的特色，我們提出一個全新的戰(zhàn)略類別，稱為“T型戰(zhàn)略”。

該戰(zhàn)略特點在于一方面企業(yè)持續(xù)縱向深挖技術(shù)與品牌護城河（類似“深挖洞”），而另一方面則不斷橫向拓寬產(chǎn)品與客戶體驗的相關(guān)多元化應(yīng)用場景（類似“廣積糧”）。僅僅知道“深挖洞”和“廣積糧”形成“T型戰(zhàn)略”遠遠不夠，我們還需要對其底層邏輯有一個基本認(rèn)知后才能靈活應(yīng)用。

01、"精一贏家"與 "隱形冠軍"

不同于德國“隱形冠軍”60%以上都是B2B制造企業(yè)，聚焦細分市場的高端，中國“精一贏家”群體同質(zhì)化程度相對較高，競爭優(yōu)勢區(qū)分程度尚不如人意，所以其護城河的打造是目前中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。這不局限于中國“精一贏家”企業(yè)，而對中國所有企業(yè)都是如此，而且更為迫切，因為中國大多數(shù)企業(yè)還達不到“精一贏家”在各自行業(yè)處于領(lǐng)頭羊的有利競爭地位。

中國企業(yè)大多數(shù)是在過去幾十年中借助巨大內(nèi)需市場而崛起，而且是以成本與對本土市場深度把握為其核心優(yōu)勢。此外，中國企業(yè)大多數(shù)從產(chǎn)業(yè)低端起步，而且是下游市場導(dǎo)向與模仿西方發(fā)達企業(yè)為其關(guān)鍵戰(zhàn)略。

例如，在軌道交通行業(yè)，中國中車是全球66%的軌道交通的供應(yīng)商，而某個零部件合作商只有中車一個客戶，但它生產(chǎn)的某種高鐵零部件占了中車采購該產(chǎn)品70%以上的份額，所以這家企業(yè)生產(chǎn)的零部件就占到了全球市場40%以上份額，因而成為名副其實的“精一贏家”。對于這類企業(yè)，如何鞏固既有優(yōu)勢，保持低成本，讓自己的產(chǎn)品更具價格優(yōu)勢，同時持續(xù)維護好與大客戶的關(guān)系，是其深挖護城河的根本。

此外，中國“精一贏家”雖然在專業(yè)深耕的基礎(chǔ)上做了一定程度的跨界拓展，但和德國“隱形冠軍”相比，其應(yīng)用場景還不夠多元廣闊。因此，中國“精一贏家”需要考慮在過去專注某一領(lǐng)域取得較大市場份額和一定技術(shù)突破之后，積極努力開展相鄰市場拓展，將業(yè)務(wù)延伸至周邊相關(guān)領(lǐng)域，尤其是其核心技術(shù)的非常規(guī)或非常態(tài)的全新應(yīng)用場景。

相對而言，德國“隱形冠軍”在此方面取得獨特的成功，例如克恩-里伯斯（Kern-Liebers）所生產(chǎn)的彈簧產(chǎn)品不僅用于汽車安全帶，還用于家電、電工工具、高鐵接觸網(wǎng)等眾多應(yīng)用場景；舍弗勒（Schaeffler）所生產(chǎn)的軸承廣泛應(yīng)用于汽車、高鐵、風(fēng)電、機床、輪船等眾多產(chǎn)業(yè)。此外，在企業(yè)發(fā)展歷史上，拓展某項技術(shù)的多元應(yīng)用場景的例子比比皆是，包括眾多原有軍工技術(shù)在民用領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用（例如激光唱片，GPS導(dǎo)航等等）。

德國“隱形冠軍”與中國“精一贏家”對比在其他方面也有所不同：德國一方強調(diào)“隱形”，而中國一方則看重“知名”；德國一方偏好不上市，而中國一方則常常希望上市；德國一方明顯高度國際化（德國一方占據(jù)全球市場前3位置），而中國一方則在國際化方面參差不齊（中國一方常常占居國內(nèi)市場前3位置）；德國一方習(xí)慣慢速發(fā)展，而中國一方則更喜歡快速成長。

總之，中國“精一贏家”與德國“隱形冠軍”相比，還有相當(dāng)差距，如何追趕才是最佳路徑呢？

02、實踐出真知

位于寧波余姚的中國單項冠軍企業(yè)—舜宇光學(xué)為我們提出“T型戰(zhàn)略模式”提供了獨特啟發(fā)。起初，舜宇光學(xué)只是生產(chǎn)普通光學(xué)鏡頭，例如照相機鏡頭、顯微鏡鏡頭、望遠鏡鏡頭等傳統(tǒng)玻璃鏡頭。后來舜宇光學(xué)又逐漸擴展到特殊光學(xué)鏡頭，例如手機鏡頭、車載鏡頭、安防鏡頭、機器人鏡頭、VR/AR鏡頭、工業(yè)檢測鏡頭、醫(yī)療設(shè)備鏡頭等新興樹脂光學(xué)鏡頭領(lǐng)域。

目前，舜宇光學(xué)年銷售額規(guī)模已超460億，其中期目標(biāo)更是要成為千億企業(yè)。舜宇光學(xué)應(yīng)該被認(rèn)為是一家單項冠軍企業(yè)，因為它始終聚焦在鏡頭領(lǐng)域深耕，只是把鏡頭技術(shù)的具體市場應(yīng)用拓展到了廣闊的多元場景，在中國，規(guī)模能達到如此之大的并不多。我們將之概括總結(jié)為“專精核心能力的特新多元化應(yīng)用”，即“T型戰(zhàn)略”的雛形。

從此角度來看，隱形冠軍的關(guān)鍵不在規(guī)模大小，也不在是否“隱形”，而是在于是否“精一”，同時是否能夠不斷拓寬產(chǎn)品與客戶體驗的相關(guān)應(yīng)用場景。特別需要指出，舜宇光學(xué)的總體戰(zhàn)略是充當(dāng)“名主角”的“名配角”，為大型系統(tǒng)集成商提供核心零配件，而不是隱身無名的一般配角。為此，我們建議將這類“隱形冠軍”(hidden champion)改稱為“精一贏家”(niche winner)，因為這樣更為準(zhǔn)確。

當(dāng)前中國企業(yè)面對最大的歷史挑戰(zhàn)是在價值鏈上游的供應(yīng)端，尤其是“五基”高端領(lǐng)域。在這一方面，匯川技術(shù)提供了另外一個成功案例，與舜宇光學(xué)遙相呼應(yīng)。匯川技術(shù)從電梯電機變頻器創(chuàng)新開始，同時涉及紡織電機變頻器，此后及時進入伺服器廣泛應(yīng)用領(lǐng)域，包括電動汽車、機器人、電液系統(tǒng)等，取得了業(yè)務(wù)的起飛。

表面上看，匯川技術(shù)各個業(yè)務(wù)彼此之間相關(guān)性不高，但深入分析則呈現(xiàn)所有業(yè)務(wù)共享一個底層核心技術(shù)，即電機控制系統(tǒng)。因此，我們發(fā)現(xiàn)匯川技術(shù)酷似舜宇光學(xué)，仍然應(yīng)該被認(rèn)為是一家單項冠軍企業(yè)，因為它始終聚焦在一個細分領(lǐng)域深耕，只是把電機控制技術(shù)的具體市場應(yīng)用拓展到了廣闊的多元場景，充分體現(xiàn)“專精核心能力的特新多元化應(yīng)用”的特征，完全符合“T型戰(zhàn)略”的要求。

除了舜宇光學(xué)（年度營業(yè)收入約460億人民幣）、匯川技術(shù)（約180億人民幣）等較大的“精一贏家”以外，其他采用“T型戰(zhàn)略”的中國較小企業(yè)包括廣東的奔朗新材料（約6億人民幣）、杭州的之江有機硅（約5億人民幣）、寧波的中意液壓馬達（約4億人民幣）等?？傊?，突出體現(xiàn)“T型戰(zhàn)略”的中國“精一贏家”代表了中國企業(yè)未來發(fā)展的希望。

03、“T型戰(zhàn)略”的核心內(nèi)涵

“T型戰(zhàn)略”的核心特點是既注重專業(yè)深耕，又兼顧跨界拓展，因此取得深挖“護城河”與廣泛應(yīng)對VUCA+情境多樣性兩者的有機平衡。前者以對單一領(lǐng)域的技術(shù)與市場兩大方面的深度了解與開發(fā)，構(gòu)建一種以深度為維度的核心競爭力。我們稱之為“深度核心競爭力”，可用“深挖洞”作為比喻。

后者則以資源能力與組織結(jié)構(gòu)兩大方面的敏捷靈活構(gòu)建另外一種以廣度為維度核心競爭力。我們稱之為“廣度核心競爭力”， 可用“廣集糧”作為比喻。因此，“深挖洞”和“廣積糧”成為構(gòu)成“T型戰(zhàn)略”的兩大要素或維度，二者缺一不可。最后，在VUCA+情境下，在深度與廣度兩種核心競爭力達到整體、動態(tài)的有機平衡才是最佳戰(zhàn)略布局。

對于“精一贏家”企業(yè)，即細分市場領(lǐng)域領(lǐng)軍企業(yè)而言，“T型戰(zhàn)略”具有特殊意義，尤其是在聚焦本業(yè)與多元化運營兩者平衡融合這一方面。這些企業(yè)的產(chǎn)品來源于核心技術(shù)專長就像T型縱向（聚焦）的一筆，需要不斷挖掘提升核心競爭力；其產(chǎn)品應(yīng)用場景拓展就像T型橫向（多元化）的一筆，需要不斷擴展豐富市場需求。

從底層邏輯角度來看，“專精”注重眼前運營效率與路徑依賴應(yīng)用式學(xué)習(xí)(exploitation)，而“特新”則注重未來運營效果與路徑突破式學(xué)習(xí)(exploration)。特別需要指出，“T型戰(zhàn)略”對于價值鏈上游的“五基”領(lǐng)域的“精一贏家”企業(yè)尤其有效：在上游核心技術(shù)方面聚焦深耕（即“T型戰(zhàn)略”的縱向維度），而在下游的具體市場應(yīng)用場景方面開拓闊張（即“T型戰(zhàn)略”的橫向維度）。

這就形成了上游注重規(guī)模放大效應(yīng)(economies of scale)，而下游注重多元互補效應(yīng)(economies of scope)，因而獲得雙重優(yōu)勢益。換言之，采用“T型戰(zhàn)略”的“精一贏家”企業(yè)往往同時兼有“聚焦”與“多元化”兩者互補的雙重競爭優(yōu)勢。

04、實踐中的四大挑戰(zhàn)

如果“T型戰(zhàn)略”代表了中國企業(yè)未來發(fā)展方向，那么擺在中國大多數(shù)企業(yè)面前的挑戰(zhàn)就是如何落地“T型戰(zhàn)略”。有關(guān)“T型戰(zhàn)略”落地實踐的特殊挑戰(zhàn)主要在四個方面，均與橫向和縱向的關(guān)系有關(guān)。

首先，有人質(zhì)疑，橫向和縱向是否需要整合成為“T型戰(zhàn)略”，是否可以將兩者完全分離。這是因為傳統(tǒng)思路忽略“T型戰(zhàn)略”的必要性，僅僅注重縱向或橫向，從來沒有將兩者整合在一起。

對此，我們的回答非常明確：如同“沒有遠慮，必有近憂”，沒有縱向深度核心競爭力，企業(yè)無法保證本身可持續(xù)性存活與發(fā)展。此外，同樣類似“沒有近憂，必有遠慮”，沒有橫向廣度核心競爭力，企業(yè)同樣無法保證本身可持續(xù)性存活與發(fā)展。因此，縱向深度與橫向廣度兩大維度同樣重要，缺一不可，必須平衡融合。

其次，除了質(zhì)疑“T型戰(zhàn)略”的必要性，也有人質(zhì)疑其可行性。他們認(rèn)為，縱向深度與橫向廣度兩大維度如何平衡融合與協(xié)同發(fā)展是一大難題。我們對此毫不否認(rèn)。但是，我們認(rèn)為，這兩大維度可從陰陽平衡視角看待，視為相生相克的一對悖論要素。

質(zhì)疑T型模式可行性只是看到兩者的相克一面，卻忽視了他們相識的一面。其實，除了縱向深度維度能為橫向廣度維度提供堅實的賦能性基礎(chǔ)設(shè)施（例如基礎(chǔ)技術(shù)，或基本商業(yè)模式），后者也能為前者提供豐富多彩的素材，因此也能為其賦能。

例如，市場應(yīng)用場景的橫向擴展常常會對縱向技術(shù)或模式提出新的要求，促使后者不斷改進與提升，因此獲得長期積淀與豐富發(fā)展，為其厚積薄發(fā)打下基礎(chǔ)。舜宇光學(xué)與匯川技術(shù)就是典型案例；這也同樣體現(xiàn)在字節(jié)跳動、小米、華為、大疆等案例中。這正是縱向深度與橫向廣度兩大維度相生互補的重要體現(xiàn)。

再次，“T型戰(zhàn)略”建立還有一個看似棘手的問題，即這兩大維度之中，哪個最先啟動？我們的初步案例研究表明，兩大維度都可率先啟動，但另一個維度不應(yīng)過于滯后，而需要步步緊跟。如果縱向深度維度先行，而橫向廣度滯后太多，企業(yè)現(xiàn)金流就會很快枯竭，不能短期存活；如果橫向廣度維度先行，而縱向深度滯后太多，企業(yè)后力不足，也不能長期存活。

最后，現(xiàn)在很多企業(yè)都在探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性與可行性。我們認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳表達應(yīng)該是“數(shù)智化”，即“數(shù)化+智化”，表現(xiàn)為大數(shù)據(jù)收集（big data）與人機互動解析（human-computer analytics本質(zhì)是IT技術(shù)融入學(xué)術(shù)研究方法，發(fā)揮“企業(yè)大腦”作用，賦能企業(yè)決策優(yōu)化；在產(chǎn)業(yè)生態(tài)層面則成為“產(chǎn)業(yè)大腦”）。

為此，“數(shù)智化”與“T型戰(zhàn)略”具有潛在關(guān)聯(lián)，因為“數(shù)智化”可為“T型戰(zhàn)略”的縱橫布局提供有力賦能，尤其是有助于獲得前面所提到的縱橫布局交叉互補的協(xié)同效能(synergy)。具體而言，“數(shù)智化”為“三臺架構(gòu)”提供了必要條件，賦能三臺之間的互動互補。

“T型戰(zhàn)略”強調(diào)深挖“護城河”（“深挖洞”）與廣泛應(yīng)對VUCA+情境多樣性（“廣集糧”）兩者的有機平衡。前者以對單一領(lǐng)域的技術(shù)與市場兩大方面的深度了解與開發(fā)構(gòu)建一種以深度為維度的核心競爭力（“深度核心競爭力”），而后者則以資源能力與組織結(jié)構(gòu)兩大方面的敏捷靈活構(gòu)建另外一種以廣度為維度核心競爭力（“廣度核心競爭力”）。在VUCA+情境下，拓展兩大核心競爭力達到整體而動態(tài)的平衡顯得格外重要，勢必成為企業(yè)未來發(fā)展的不可或缺的戰(zhàn)略模式。