《企業家》專訪曹仰鋒：共建世界一流人力資源管理模式

香港戰略創新研究院院長、金蝶戰略研究院院長

曹仰鋒

曹仰鋒：2024年年初，金蝶成立戰略研究院，使命是研究世界一流企業的管理模式。過去的三十多年，金蝶已經服務了招商局集團、華為、海信、吉利等多家世界一流企業，毋庸置疑，這些企業都發展出獨特的管理模式，金蝶在服務這些世界級企業的過程中充分認識到，成就世界一流的企業需要世界一流的管理模式。

金蝶成立戰略研究院，就是為了響應“加快建設世界一流企業”的號召，立足于金蝶集團服務過的世界一流企業，對世界一流的人力資源管理模式、財務管理模式、世界級隱形冠軍成長戰略模式、數智化戰略等重大課題進行研究。當然，針對這些重大課題，僅依靠金蝶戰略研究院的研究團隊無法單獨完成，我們計劃邀請一些來自世界一流企業的高級管理者以及來自智庫、咨詢公司的專家共同研究，共創成果。這次啟動的“世界一流人力資源管理模式共創計劃”是金蝶戰略研究院的第一次嘗試，希望匯聚集體的智慧，共同深入探討到底什么是世界一流的人力資源管理模式，本質特征是什么，有哪些維度，等等。

曹仰鋒：經過近一年的努力，金蝶戰略研究院的人力資源管理研究團隊對數家世界一流企業的人力資源管理模式開展了深入研究，取得了一些初步成果。這項研究成果聚焦于“世界一流人力資源管理的能力”，簡稱E-BOSS模型。該模型提出了世界一流人力資源管理需具備的五大能力體系，具體包括“體驗驅動”“業務使能”“運營保障”“服務提效”和“戰略支撐”五個維度，核心理念是“激活組織，成就人人”。

一是體驗驅動（Experience-Driven，E）。E-BOSS模型將員工體驗作為核心，通過員工體驗體系的建設，提升員工敬業度，推動員工持續創造價值。二是業務使能（Business-Enabled，B）。該模型通過人才管理體系的建設，如構建端到端人才供應鏈、打造卓越領導力隊伍、優化激勵機制等，更好地為業務部門選拔、培養和激勵人才，使能業務發展。三是運營保障（Operation-Guaranteed，O）。優秀的人力資源管理思想和理念如果缺乏運營機制的保障，難以發揮價值。因此通過運營管理體系的建設，將領先的管理思想和實踐通過流程和政策固化到制度中，通過數字技術固化到系統中，確保貫徹執行。四是服務提效（Service Efficiency-Enhanced，S）。利用人工智能等數字技術，提升人力資源自動化、智能化服務能力，降本增效。五是戰略支撐（Strategy-Supported，S）。通過戰略與架構體系的建設，使人力資源管理更好地融入業務和支撐業務戰略目標達成，同時通過構建敏捷的組織架構和治理架構來激活組織。

△企業要明確堅持戰略大方向，通過建立卓越的人力資源管理體系，激活組織、激活個體，讓每個人都創造價值

曹仰鋒：E-BOSS模型還處于探索階段，此次對外發布該模型的目的就是希望邀請更多的研究者共同完善這一模型。我們在研究世界一流人力資源管理模式的道路上才剛剛開始，還需要研究更多的世界一流企業，用豐富的案例不斷詮釋E-BOSS模型。

我認為，世界一流的人力資源管理模式至少有三個維度的特征：戰略化、生態化和智能化。第一，世界一流企業的人力資源管理模式一定是“戰略型”的。這意味著需要思考公司的整體戰略規劃，并有效支撐和承接這些戰略的實施，從戰略高度出發引領和推動公司的變革。第二，世界一流的人力資源管理模式一定是“生態型”的。隨著大型企業向生態型企業轉型升級，人力資源管理的邊界也將發生變化。它不僅要賦能公司內部員工，還要賦能生態伙伴。這種開放的人力資源管理模式打破了組織的原有邊界，讓更多的生態伙伴參與到價值共創中。第三，世界一流的人力資源管理模式一定是“智能化”的。當下，人工智能正在催生新的管理革命，重塑人力資源管理模式。有不少世界一流企業的人力資源管理共享中心已經實現了智能化，比如智能招聘、智能崗位匹配、智能考核等功能已經得到廣泛應用。

曹仰鋒：世界一流的企業需要具備世界一流的管理模式，這是企業應對不確定性、塑造持續競爭力、實現高質量發展的必然要求。以E-BOSS模型為基礎，我們正式啟動世界一流人力資源管理模式共創計劃，金蝶戰略研究院是一個與廣大企業共商、共建、共享人力資源管理新世界的開放平臺。我們計劃邀請更多世界一流企業、人力資源管理從業者和專家，深化研究，在共創中幫助企業解決正在或即將面臨的人力資源管理挑戰，找到打造世界一流人力資源管理能力的路徑。

曹仰鋒：企業規模不同，人力資源管理模式自然會有很大不同。對于小型創業企業來說，人力資源管理需要夯實基礎，并逐步建立起自己的人力資源管理能力。雖然小型企業可能無法像大型企業那樣通過智能化手段集成這些職能，但仍然需要關注如何選用人、培養人、激勵人和評價人。此外，由于小型企業通常受到資金和資源的限制，激勵體系可能更偏向短期激勵。

對于大型企業來說，人力資源管理則更加注重戰略性、系統性、集成性。一方面，大型企業需要通過數字化、智能化手段將傳統人力資源管理職能進行集成，構建共享平臺，賦能業務。另一方面，大型企業需要持續構建和完善人力資源管理體系、設計有效的管控模式、激勵機制和組織結構等，以適應不斷變化的市場環境和業務需求。大型企業的人力資源管理者需要擁有戰略思維，思考如何使人力資源戰略與公司的整體戰略相匹配，如何通過機制設計激發員工的創造力和積極性，以及如何通過優化組織結構來提高企業的運營效率。

總體而言，無論企業規模大小，我們都需要認識到人力資源管理是存在差異性的，人力資源模式也在不斷動態演變。并且，不同行業的企業在人力資源管理方面也存在差異性，因此，需要根據企業自身特點進行個性化的設計。

曹仰鋒：未來的人力資源管理從業人員，一定要了解公司業務，不僅要有戰略導向，還要懂數字化技術。

人力資源管理高級人員要站在公司角度思考公司戰略，使人力資源戰略匹配公司戰略；要思考如何通過人工智能等數字技術優化和完善核心人力資源模塊，用智能化手段代替傳統手工操作。例如，海爾的人力資源管理已經演進成戰略性人力資源管理，其核心職能通過數字化、智能化手段被集成為共享平臺。

很多企業需要的不僅是通過智能化解決傳統HR基本職能集成的問題，還包括開發領導力、參與業務模式設計、規劃和設計人力資源整體體系等。吉利就是如此，其人力資源管理平臺集成了核心人力資源職能，總部人力資源管理更多的是構建人力資源整體體系，培養下屬公司高層管理人員的領導力，設計組織體系和激勵機制，更多偏向機制設計。

曹仰鋒：這是我最新的一項研究成果，試圖回答企業在穿越周期的過程中哪些戰略保持相對穩定，哪些戰略相對靈活。我將穿越周期保持一致性的戰略稱為大戰略，將靈活應變的戰略稱為小戰略。這項研究的創新之處是將戰略進行了分層，大戰略是有關公司整體發展的戰略方向，小戰略是偏向業務的具體戰略。同時具有大戰略和小戰略的企業才具有很強的戰略韌性?；趯σ恍└唔g性企業的戰略變革研究，我發現高韌性企業主要有四個大戰略。第一，堅守戰略使命；第二，堅持科技領先；第三，堅持卓越運營；第四，堅持用戶為本。我發現，高韌性企業之所以能夠穿越周期持續增長，是因為它們在大戰略上保持了一致性，而在小戰略上保持了靈活性。

我認為，無論是大企業還是中小企業，都很難看清未來10年、20年的發展目標，這是難度極高的挑戰。就像任正非所說的“方向大致正確，組織充滿活力”。企業要明確堅持戰略大方向，同時通過建立卓越的人力資源管理體系，激活組織、激活個體，讓每個人都創造價值。

曹仰鋒：在我看來，穿越周期實現持續增長的企業才是真正的高韌性企業，當然，這類企業不僅是卓越企業，還是領先企業。企業在成長過程中需要穿越四個周期，分別是經濟周期、技術周期、產業周期和企業自身生命周期。

企業要想穿越這四個周期并實現持續發展，首先要保持敏捷性，面對外部環境變化及時調整市場策略和產品策略，滿足用戶的需求，只有真正得到用戶認可的企業才能穿越周期活下來。其次是企業要充分激活每一人的創造力，這也是人力資源管理模式要解決的核心問題，即企業的成長需要以組織能力的增長為基礎。