近期，“創見者北京CFO俱樂部閉門私享會暨俱樂部成立儀式”在京隆重舉行。會上，北京國家會計學院副教授王志成以“2025年財務戰略規劃工作指南”為題做精彩分享，引發熱烈反響。以下為演講實錄（內容有刪減），特別與您分享！

現在是歲末年初，想必各位已經開始做2025年的計劃和預算了。明年是“十四五”的最后一年，這意味著明年還要做“十五五”的規劃。在這兩項任務交疊進行的背景下，我今天與大家共同討論，財務該如何思考自己的工作。

我認為，無論是年度計劃還是戰略規劃，財務要思考這三件事：企業財務、業財關系、財務部門的工作。我分別就這三件事講講我的想法。

無論是針對2025年的財務工作計劃，還是未來的“十五五”規劃，我們都需要避免對現金流量表過度強調。當我們高度重視現金流量表時，“經營活動現金凈流量”往往成為關注的核心。為了滿足財務對這一指標的考核要求，業務部門可能會逐漸形成“付款倒逼”的模式，即如果收款不容易，就想辦法推遲付款來提高經營活動現金凈流量，看上去經營凈現金流不錯，企業不墊資，但高應收、高應付，資產負債雙高，企業承擔了巨大的風險。

因此，我建議將資金管理的重心放在資產負債表上，重點抓好“兩金”（即應收賬款與存貨）的管理，而非過度關注經營活動現金凈流量。經營活動現金凈流量是結果，而“兩金”則是原因。只要企業有收入、有利潤，且“兩金”的周轉率不下降，經營活動現金凈流量自然不會出現重大問題。

企業的財務戰略，本質上是對資產負債表規模和結構的規劃。在既定凈資產的基礎上，需要明確總資產規模的目標，即資產負債率應控制在怎樣的水平，這決定了資產負債表的整體規模。同時，資產負債表的結構至關重要：左側的重心越向下，意味著風險越高，因為長期資產比例增加；右側的重心越向上，也意味著風險增加，因為短期負債比例過高。

我的建議是，面向未來的發展方向，在既定凈資產的基礎上，適度控制總資產規模，避免資產規模過大引發運營壓力和風險；優化資產負債表結構，左側適度向上提升輕資產比例，右側調整負債結構，從而降低整體風險敞口。

在業財關系中，服務與監督必須并重，缺一不可。財務不僅要為業務提供支持與服務，還必須堅守風險底線，將監督貫穿事前、事中、事后全過程。

當前，我特別強調“事前”管理。所謂事前，就是在業務決策前做好風險判斷，而不是在業務開展后才去管控風險?，F有的風險管理邏輯中，部分業務是在開展后進行風險管控，但對于某些高風險業務，最有效的風險管理辦法是直接將其掐滅在搖籃里，如融資性貿易、虛假貿易。重大風險的管理，更多依賴于事前的判斷和取舍，而非事中的控制或事后的補救。一旦某些業務開始開展，可能就難以徹底控制其風險，甚至根本無從管理。

曾有人提出“風險管理要為業務保駕護航”，而我更傾向于“風險管理要為企業保駕護航”。為企業保駕護航意味著，在某些情況下需要在業務開展中控制風險，而在其他情況下則必須杜絕高風險業務的發生。特別是在當下高風險的環境中，“事前”管理顯得尤為重要。

過去多年里，“財務將被取代”這一觀點屢見不鮮。然而，我認為會計不會消亡，只會轉型升級。會計的本質是企業的信息中立者，而信息中立是一種立場，而非技術。技術可以被替代，但立場無法取代。

雖然會計不會消失，但所承擔的工作內容將發生根本性變化?；仡櫖F代會計的發展歷程，可以看到兩次重要的技術革命：

第一次技術革命：計算機會計取代算盤會計。這一階段，財務人員需要迅速拋棄算盤，轉向計算機，通過信息化手段大幅提升會計的效率和準確性。

第二次技術革命：當前，共享服務和人工智能正在取代傳統的計算機會計。這一階段的核心要求，是財務人員不再局限于計算機屏幕后，而是主動走向業務前線。

未來，財務人員的職責將更加貼近業務需求。這正是轉型升級的核心。那么，轉型升級后財務該做什么？可以概括為“一手做服務，一手做監督”：

• 業務不偏離正軌時，財務的角色是“推車者”，即賦能業務發展；

• 業務出現偏離風險時，財務的職責是“監督者”，幫助糾偏；

• 業務已經脫軌時，財務則成為“吹哨者”，及時預警并維護企業利益。

財務需要深入業務前端，為業務提供更優質的服務，同時承擔起企業的風險管理職能。然而，傳統財務工作又由誰來完成？答案是，傳統財務會計的工作要么通過共享中心集中完成，要么在共享中心的基礎上更進一步，通過人工智能完成。哪怕對中型企業來說，共享財務或數字化財務體系建設也是有必要的。如果今天不做這些準備，未來智能化轉型時，我們可能會因缺乏積累而落伍。

當前，許多財務負責人的疑問在于：“即便現在建立了共享中心，釋放了一部分財務人員，原來貼憑證的會計人員卻難以快速轉型為財務BP，更無法與業務深度融合”。我的看法是，財務的轉型升級是一個動態過程，這意味著，我們可以雇傭人力推動業財融合，而存量人員則會自然分化：部分延伸到業務前端，部分留在財務基層，還有部分進入后臺支撐。無論如何，這一切的核心在于為未來奠定堅實的基礎。

當前，共享中心的主要模式是集中數十人、數百人甚至上千人，一人兩屏，左右對照處理財務憑證。這未必是財務共享的終極形態，卻是邁向終極形態的必經之路。現階段，共享中心的首要任務是快速推進業務場景化，在場景化的基礎上實現標準化。只有實現標準化，才能進一步邁向數字化和智能化。而未來，數字化和智能化將大幅降低信息獲取、收集、加工、整理和計算的工作量，從而真正解放財務人員，使他們能夠聚焦于服務業務和管控風險。

要實現財務賦能業務的目標，前提條件是以數智化賦能財務。如果數智化無法為財務減負，財務工作量無法有效釋放，那么財務賦能業務只能停留在空談階段。數智化是財務轉型的基石，也是業務賦能的起點。