從‘滴滴打車’看供應鏈管理

曾經(jīng)被老板問過一個問題，“阿里巴巴賺錢，而滴滴為什么不行？”。現(xiàn)在回想起來都不記得當時回答過什么了，大概是驢唇不對馬嘴，尷尬至極。一直都在踐行用生活中普通的例子來解釋‘供應鏈（Supply Chain）’，今天和大家一起來看看對于上面這個話題從供應鏈的視角能提供哪些啟發(fā)。我想我的老板提的問題可能部分來源于下圖，下文中我們簡稱下圖為‘對比圖’。

（圖片來源于網(wǎng)絡，僅供參考。）

第一部分：‘對比圖’到底說了啥？說的對不對？

首先我們先來看看‘阿里巴巴’。

第一，‘阿里巴巴’到底賺沒賺這么多錢？

‘阿里巴巴’2014年在紐約證券交易所上市，在官網(wǎng)上就可以查看業(yè)績報告。其中，‘阿里巴巴’2019財年盈利為802.34億元（美國通用會計準則），所以‘對比圖’中‘我每天利潤2個億’并非無中生有。

第二，‘阿里巴巴’是不是靠‘天貓’通過‘收傭金’賺錢？

‘阿里巴巴’業(yè)績報告將業(yè)務區(qū)隔為4塊，分別是核心電商、云計算、數(shù)字媒體和娛樂、創(chuàng)新項目和技術發(fā)展，其中只有核心電商是賺錢的，其他均虧損。在核心電商中，中國零售業(yè)部分將營收來源劃分為三個部分，客戶管理、傭金、其他。其中傭金的營收占比僅為16%。

（圖片來源于《阿里巴巴集團公布2019年3月底止季度及財年業(yè)績》）

（圖片來源于《阿里巴巴集團公布2019年3月底止季度及財年業(yè)績》）

（圖片來源于《阿里巴巴集團公布2019年3月底止季度及財年業(yè)績》）

其次，我們再來看‘滴滴’。

‘滴滴’不是上市公司，比較可信的數(shù)據(jù)來源于一份滴滴網(wǎng)約車執(zhí)行總裁陳熙的問答資料。其中抽成為19%。

（圖片來源于網(wǎng)絡，僅供參考。）

總而言之，‘對比圖’呈現(xiàn)問題的方式很正確，而且非常驚艷。但在準確性方面有不足。

第二部分：‘滴滴’怎樣通過‘供應鏈’來解決問題？哪些可以解決好（優(yōu)勢），哪些解決不了（劣勢）？

第一，優(yōu)勢，Scheduling，‘全局最優(yōu)’。

曾經(jīng)讀過‘滴滴’的幾篇公眾號文章，其中有兩篇很有意思，分別是《為何附近明明有車卻不派給我？》和《滴滴是如何為我派車的？》。兩篇文章從不同‘顆粒度’講述了‘滴滴’的派車模式，其核心思想是‘全局最優(yōu)’，詳見下圖。這與‘供應鏈’From Silo to Collaboration不謀而合，其中可以看到很多供應鏈中Planning和Scheduling的影子。通過‘全局最優(yōu)’的思想，‘滴滴’實現(xiàn)了社會化的增效、降本以及CSR（企業(yè)社會責任）。大家想想‘滴滴’宣稱通過這種派車模式每天可以節(jié)省30萬個小時，這是啥概念，得少排放多少二氧化碳。（雖然30萬個小時所對標的基準可能有待商榷，但仍然尊重并認可這種價值體現(xiàn)。）

（圖片來源于公眾號文章《為何附近明明有車卻不派給我？》）

第二，劣勢，Planning，‘分配機制’。

啥叫‘分配機制’？7月7號晚上，一家人一起去‘物美’超市逛逛，吃完KFC，買完東西出來才發(fā)現(xiàn)外面已經(jīng)大雨滂沱。尋思帶著孩子想快點回家，打開‘滴滴出行’APP開始叫車，就是下面的畫面。這就是‘分配機制’，在僧多粥少的時候就得論資排輩，有先來后到。劉寶紅老師專門寫了一篇文章《公司大了，滴滴打車就不是解決方案》，詳盡的闡述了這個問題。

‘需求’的不確定性（Demand uncertainty）是供應鏈必須要面對的挑戰(zhàn)，‘滴滴’也概莫能外。首先，‘季節(jié)性’需求明顯，比如高峰時段/低谷時段、工作日/周末、節(jié)假日、寒暑假等等。其次，‘隨機’需求存在且可預測性低，如惡劣天氣、其他交通工具（如地鐵、公交）故障等。怎么應對這種‘不確定性’？其實有方法，但是成本高，以前帶我家神獸上早教中心去上課，每次去都要帶紙尿褲，帶幾個呢？帶4個，也許用不了，但必須帶4個。‘滴滴’的成本構成中司機獎勵（補貼）為7%，其中的原因之一就是為‘需求’的不確定性買單。

‘阿里巴巴’面對同樣的挑戰(zhàn)，為啥就像沒事人一樣照樣賺錢？因為‘阿里巴巴’有足夠的緩沖時間（Lead Time），有解決問題的環(huán)境，可以做區(qū)隔從而為不同的產(chǎn)品匹配不同的‘供應鏈’，詳見下圖。以前神獸上早教中心去上課，每次去都要帶準備好的水果。后來就不帶了，有時去早教中心樓下的‘家樂福’現(xiàn)買然后帶到早教中心去切，有時候去早教中心樓上的‘海底撈’拿，有時候直接不吃水果了，改成吃‘奈雪的茶’的面包。Anyway，我每次背的包確實比以前輕了。

（資料來源，APICS CSCP learning system Version 3.1 2013）

總而言之，‘滴滴’在‘供應鏈’上稍稍有點‘成也蕭何，敗也蕭何’的味道。

對于“阿里巴巴賺錢，而滴滴為什么不行？”這個問題的一些啟發(fā)先分享到這，當然這個問題并不應該僅僅從‘供應鏈’這個視角以及通過這些內(nèi)容來回答。但也不要小瞧回答這個問題的角度，‘供應鏈’有時候也能對人生有借鑒意義。不要什么都MTS （Make to Stock），One size fits all并不怎么樣，誰都知道程咬金就那三板斧厲害，用完了不好使咋整？MTO（Make to Order）也要謹慎，要對別人給予的耐心和時間保持尊重。ATO （Assemble to Order）不錯，厚積薄發(fā)、量體裁衣，于人于己都是個好選擇。

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