從‘滴滴打車’看供應(yīng)鏈管理

曾經(jīng)被老板問過一個問題，“阿里巴巴賺錢，而滴滴為什么不行？”。現(xiàn)在回想起來都不記得當(dāng)時回答過什么了，大概是驢唇不對馬嘴，尷尬至極。一直都在踐行用生活中普通的例子來解釋‘供應(yīng)鏈（Supply Chain）’，今天和大家一起來看看對于上面這個話題從供應(yīng)鏈的視角能提供哪些啟發(fā)。我想我的老板提的問題可能部分來源于下圖，下文中我們簡稱下圖為‘對比圖’。

（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，僅供參考。）

第一部分：‘對比圖’到底說了啥？說的對不對？

首先我們先來看看‘阿里巴巴’。

第一，‘阿里巴巴’到底賺沒賺這么多錢？

‘阿里巴巴’2014年在紐約證券交易所上市，在官網(wǎng)上就可以查看業(yè)績報(bào)告。其中，‘阿里巴巴’2019財(cái)年盈利為802.34億元（美國通用會計(jì)準(zhǔn)則），所以‘對比圖’中‘我每天利潤2個億’并非無中生有。

第二，‘阿里巴巴’是不是靠‘天貓’通過‘收傭金’賺錢？

‘阿里巴巴’業(yè)績報(bào)告將業(yè)務(wù)區(qū)隔為4塊，分別是核心電商、云計(jì)算、數(shù)字媒體和娛樂、創(chuàng)新項(xiàng)目和技術(shù)發(fā)展，其中只有核心電商是賺錢的，其他均虧損。在核心電商中，中國零售業(yè)部分將營收來源劃分為三個部分，客戶管理、傭金、其他。其中傭金的營收占比僅為16%。

（圖片來源于《阿里巴巴集團(tuán)公布2019年3月底止季度及財(cái)年業(yè)績》）

（圖片來源于《阿里巴巴集團(tuán)公布2019年3月底止季度及財(cái)年業(yè)績》）

（圖片來源于《阿里巴巴集團(tuán)公布2019年3月底止季度及財(cái)年業(yè)績》）

其次，我們再來看‘滴滴’。

‘滴滴’不是上市公司，比較可信的數(shù)據(jù)來源于一份滴滴網(wǎng)約車執(zhí)行總裁陳熙的問答資料。其中抽成為19%。

（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，僅供參考。）

總而言之，‘對比圖’呈現(xiàn)問題的方式很正確，而且非常驚艷。但在準(zhǔn)確性方面有不足。

第二部分：‘滴滴’怎樣通過‘供應(yīng)鏈’來解決問題？哪些可以解決好（優(yōu)勢），哪些解決不了（劣勢）？

第一，優(yōu)勢，Scheduling，‘全局最優(yōu)’。

曾經(jīng)讀過‘滴滴’的幾篇公眾號文章，其中有兩篇很有意思，分別是《為何附近明明有車卻不派給我？》和《滴滴是如何為我派車的？》。兩篇文章從不同‘顆粒度’講述了‘滴滴’的派車模式，其核心思想是‘全局最優(yōu)’，詳見下圖。這與‘供應(yīng)鏈’From Silo to Collaboration不謀而合，其中可以看到很多供應(yīng)鏈中Planning和Scheduling的影子。通過‘全局最優(yōu)’的思想，‘滴滴’實(shí)現(xiàn)了社會化的增效、降本以及CSR（企業(yè)社會責(zé)任）。大家想想‘滴滴’宣稱通過這種派車模式每天可以節(jié)省30萬個小時，這是啥概念，得少排放多少二氧化碳。（雖然30萬個小時所對標(biāo)的基準(zhǔn)可能有待商榷，但仍然尊重并認(rèn)可這種價值體現(xiàn)。）

（圖片來源于公眾號文章《為何附近明明有車卻不派給我？》）

第二，劣勢，Planning，‘分配機(jī)制’。

啥叫‘分配機(jī)制’？7月7號晚上，一家人一起去‘物美’超市逛逛，吃完KFC，買完東西出來才發(fā)現(xiàn)外面已經(jīng)大雨滂沱。尋思帶著孩子想快點(diǎn)回家，打開‘滴滴出行’APP開始叫車，就是下面的畫面。這就是‘分配機(jī)制’，在僧多粥少的時候就得論資排輩，有先來后到。劉寶紅老師專門寫了一篇文章《公司大了，滴滴打車就不是解決方案》，詳盡的闡述了這個問題。

‘需求’的不確定性（Demand uncertainty）是供應(yīng)鏈必須要面對的挑戰(zhàn)，‘滴滴’也概莫能外。首先，‘季節(jié)性’需求明顯，比如高峰時段/低谷時段、工作日/周末、節(jié)假日、寒暑假等等。其次，‘隨機(jī)’需求存在且可預(yù)測性低，如惡劣天氣、其他交通工具（如地鐵、公交）故障等。怎么應(yīng)對這種‘不確定性’？其實(shí)有方法，但是成本高，以前帶我家神獸上早教中心去上課，每次去都要帶紙尿褲，帶幾個呢？帶4個，也許用不了，但必須帶4個。‘滴滴’的成本構(gòu)成中司機(jī)獎勵（補(bǔ)貼）為7%，其中的原因之一就是為‘需求’的不確定性買單。

‘阿里巴巴’面對同樣的挑戰(zhàn)，為啥就像沒事人一樣照樣賺錢？因?yàn)?lsquo;阿里巴巴’有足夠的緩沖時間（Lead Time），有解決問題的環(huán)境，可以做區(qū)隔從而為不同的產(chǎn)品匹配不同的‘供應(yīng)鏈’，詳見下圖。以前神獸上早教中心去上課，每次去都要帶準(zhǔn)備好的水果。后來就不帶了，有時去早教中心樓下的‘家樂福’現(xiàn)買然后帶到早教中心去切，有時候去早教中心樓上的‘海底撈’拿，有時候直接不吃水果了，改成吃‘奈雪的茶’的面包。Anyway，我每次背的包確實(shí)比以前輕了。

（資料來源，APICS CSCP learning system Version 3.1 2013）

總而言之，‘滴滴’在‘供應(yīng)鏈’上稍稍有點(diǎn)‘成也蕭何，敗也蕭何’的味道。

對于“阿里巴巴賺錢，而滴滴為什么不行？”這個問題的一些啟發(fā)先分享到這，當(dāng)然這個問題并不應(yīng)該僅僅從‘供應(yīng)鏈’這個視角以及通過這些內(nèi)容來回答。但也不要小瞧回答這個問題的角度，‘供應(yīng)鏈’有時候也能對人生有借鑒意義。不要什么都MTS （Make to Stock），One size fits all并不怎么樣，誰都知道程咬金就那三板斧厲害，用完了不好使咋整？MTO（Make to Order）也要謹(jǐn)慎，要對別人給予的耐心和時間保持尊重。ATO （Assemble to Order）不錯，厚積薄發(fā)、量體裁衣，于人于己都是個好選擇。

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