營收、利潤與現金的核心引擎

消費品行業中隨著下游直播、短視頻營銷與新興零售多元化渠道的發展，客戶對多元化品牌與SKU、履約時效以及“新鮮度”的極度苛求，傳統的剛性運作與批量化地響應吃掉了利潤、現金與創新速度；

而工業品行業中由于上游高度的專業化分工與技術壁壘形成讓供應鏈網絡設計中供應商數量驟增，尋源、降本、保證持續供應越來越復雜和艱難；每一次設計變更的改善與突破，可能由于供應商配套節奏不同步就導致了大量的呆滯與報廢，無形中提高了整個鏈條的成本；

總之，銷售額的竭力增長并沒有相應地轉化為持續的利潤與現金，增長陷阱一直都在，原來多加點人手就能保得住的交貨與回款如今卻乏力應對。

全球消費降級和“不出海，就出局”等話題持續發酵，多個國家和地區的政治、經濟與文化鴻溝讓供應鏈網絡的設計與運營日益龐雜與艱辛；與此同時，地緣政治，自然災害，環境與雙碳等挑戰與擠壓從未如此地凸顯；總之，如今面對突發事件“馬后炮”式的后知后覺會直接導致業務中斷，以及投資者、合作伙伴、消費者的不再信任，也許就是“生與死”的關鍵時刻。

經典老問題積重難返，新常態，新問題迫在眉睫；我們一次次的哲思與捫心自問，供應鏈管理究竟需要什么，到底應該怎么做才能始終成為營收，利潤與現金的核心引擎。

SCOR（供應鏈運營參考模型）提供了標準化的語言和框架，并可以進行客觀而全面的供應鏈性能的度量，并借鑒最佳實踐；而最令人振聾發聵的是它把下游客戶（Customer）與客戶的客戶（Customers’ Customer），上游供應商（Supplier）與供應商的供應商（Suppliers’ Supplier）當成“一條線上的螞蚱”，這才是一條真正的供應鏈。

與此同時，我們要將計劃（Plan）、尋源與采購（Source）、制造（Make）、訂單履行（Deliver）、逆向的退返（Return）與賦能（Enable）這六件事統統管理好，這才是真正的供應鏈管理。

圖1，APICS Supply Chain Operations Reference Model SCOR Version 12.0

SCOR自己也在演化、創新與革命，供應鏈及運營管理協會因時而變推出了SCOR-DS（數字標準）和DCM（供應網絡數字能力模型），這樣“復雜”的變化非常容易讓供應鏈管理更加虛偽飄渺從而“束之高閣”。

圖2，SCOR-DS與Digital Capabilities Model for Supply Networks

當然，并不是“一無是處”；它更強調了一個高維的“一盤棋”能力：編排（Orchestrate編排；策劃；編配（或創作管弦樂曲）；精心安排；密謀）。

商業計劃（BP）與業務規則、人力資源（HR）、供應網絡設計、數字化、合同及協議、法律與合規、風險管控及緩解策略；環境、社會與治理（ESG）舉措，綠色可循環，績效管理等等這些“樂隊”都應該能夠被精心地編排從而能夠被供應鏈戰略從容地“指揮”，它們本來就應該是一首“協奏曲”。

然而，大多數中國傳統型企業由于慣性依舊企圖維持所謂的“規?；?rdquo;， 而高成長企業卻在勵精圖治，推行關鍵舉措；包括并不限于區隔（Segments）并劃分不同的供應鏈條，相應地采用不同的解耦與響應策略，并綜合統籌；

不遺余力地推動組織變化與跨職能流程以及工具，讓各個職能形成合力；最終，高成長企業的財務績效與其供應鏈管理舉措及效能表現出了強大的一致性；供應鏈能力是營收，利潤與現金的底層核心引擎。

圖3，供應鏈是營收，利潤與現金的底層引擎；數據來源，《戰略供應鏈管理，供應鏈最佳績效管理的五項原則（原書第2版）》

與此同時，中國的大多數傳統型企業不是看不到問題，也并不是不想創新與革命，更不是看不清高成長企業在往集成與智能供應鏈管理在走；

高成長企業正在不斷通過整合供應鏈中的各個要素讓各個環節之間建立緊密的合作關系并打破傳統的組織邊界和信息壁壘，實現目標的評價與一致、協同的長度與速度、流程的全面與智能、執行的精細與賦能的全面刷新。

然而，他們在看到、想到和做到之間總覺得“隔著一層窗戶紙”。

圖4，供應鏈管理實踐中傳統，集成與智能；注意，其中集成與智能并不是互斥的，而是可以互相耦合共同發展

中國供應鏈管理實踐并不是宏觀上不夠“高大上”，而是在微觀上集成與智能沒有深邃地融入到每個流程節點、每個業務場景與每個團隊、每個人；導致宏觀上供應鏈管理的進階成為了奢望與空談，想“捅破這層窗戶紙”卻“仗劍四顧心茫然”；覺得沒有抓手，沒有關鍵舉措。

中國供應鏈管理實踐上最具價值的進步不是大而全的“一大步”，因為大的畫面都能看得到；而是通過集成與智能讓每個團隊、每個人因為數據、算法、流程的一步步落地與賦能而提升的“一小步”；從而，每個環節上的堅實讓整個鏈條的價值與競爭力得以逐步釋放與凸顯。

圖5，金蝶云·星空旗艦版供應鏈云價值主張與邏輯結構

全鏈條采銷合規性與風險管理，與合同履行進程、變更與終止、收付款計劃等多視角多職能集成管理；新常態頻繁地“折騰” 如今的供應鏈，企業內部與上下游合作伙伴關系在不斷地整合，頻繁地建立、博弈、合作與終止，甚至再度重新合作；必須從一開始就進行合規性與風險管理并完整地記錄并準確地綜合評價。

圖6，金蝶云·星空旗艦版供應鏈云合同管理

持續地尋源、降本并保證可持續供應；跨越企業邊界進行供應商關系管理（SRM），以客戶為中心管控與協同外部績效；端到端地從引入、招投標、詢價與競價、采購履行到最終的績效管理并推動持續改善。

圖7，金蝶云·星空旗艦版供應鏈云供應商協同

如今，供應鏈的透明度得到了極大的提升，可以實時追蹤供應鏈全流程的流向并了解各個節點的詳細信息；與此同時，基于最佳實踐的面向核心應用場景與供應鏈績效性能可以提供一攬子的智能化應用。并且，支撐智能化的全局洞察；感知需求波動、關注供應鏈績效、風險與韌性。

圖8，金蝶云·星空旗艦版供應鏈智能決策大屏與數據、算法、流程服務示意圖

當然，可以簡單、快速、理性而科學的洞悉供應鏈性能指標，對整個鏈條的交付效能與各個供應鏈職能的效率與執行力全面掌握，并可持續改善。

圖9，金蝶云·星空旗艦版供應鏈主題分析示例，庫存周轉分析

將供應鏈能力賦能給每一個環節是一個長期而復雜的過程，并需要付出持續的努力與投入。如今，成熟的集成管理與智能應用由于數字化的普惠，并通過群組化協同、工作臺模式與全流程關系圖等等將一步步數據、算法與服務能力持續落地。

圖10，金蝶云·星空旗艦版人人應用

圖11，金蝶云·星空旗艦版工作臺與關系圖

總之，我們需要通過集成管理、智能應用與賦能人人將供應鏈管理改造成始終成為營收、利潤與現金的核心引擎。

當然，當今供應鏈管理內容不僅僅是以上我們所涉略的內容，還包括并不限于持續增值、構建有競爭力的基礎設施布局、充分利用全球物流網絡、保證供需協同，評價全球績效，韌性與可持續；以及更高維的“一盤棋”能力。然而，我們必須要在突破中國供應鏈管理實踐“桎梏”的基礎上才可以走得更穩健，更深遠。

圖12，供應鏈管理更廣義的價值主張與邏輯圖

參考資料清單：

【1】，《戰略供應鏈管理，供應鏈最佳績效管理的五項原則（原書第2版）》，肖尚納?柯恩，約瑟夫?羅塞爾

【2】，《New Capabilities-Focused Reference Model Aims to Accelerate Digital Supply Chain Transformations》，Morgan Swink & Jeroen Kusters

【3】，供應鏈及運營管理協會官網，https://dcm.ascm.org/

【4】，Digital Capabilities Model for Supply Networks，A Deloitte-ASCM Collaboration