德泰控股：打造國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型標(biāo)桿

大連德泰控股有限公司（以下簡稱“德泰控股”） 是東北地區(qū)城投行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，也正在應(yīng)對業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴張和行業(yè)轉(zhuǎn)型所帶來的挑戰(zhàn)。以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為軸，德泰控股開啟一系列變革，成功實現(xiàn)近5年營收年均20%以上增長，被譽為大連“國企改革和創(chuàng)新發(fā)展的標(biāo)桿”。

德泰控股是經(jīng)大連市人民政府批準(zhǔn)設(shè)立的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營機構(gòu)，自2004年成立以來，已發(fā)展成為資產(chǎn)規(guī)模超400億元的大型國有企業(yè)，擁有全資、控股及參股企業(yè)200余家，綜合發(fā)展水平在遼寧省乃至東北地區(qū)的城投行業(yè)中位列第一。德泰控股現(xiàn)已形成數(shù)字經(jīng)濟、金融投資、能源環(huán)保、城市服務(wù)、建設(shè)開發(fā)類、農(nóng)貿(mào)物流六大板塊，業(yè)務(wù)涵蓋水氣暖電、金融投資、工程建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、園區(qū)開發(fā)、新型基建等二十多個領(lǐng)域。

作為發(fā)展速度最快的地方城投企業(yè)，德泰控股在幾年時間內(nèi)，合并范圍由65家增至126家。規(guī)模和業(yè)務(wù)的驟增，為德泰控股帶來了集團運行成本上升、人員布局失衡、風(fēng)險管控難度加大等實際痛點難點。德泰控股調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模合并后，集團總部及各子公司的財務(wù)人員往往忙于日常核算工作，無法全身心投入高附加值勞動，難以充分發(fā)揮人才對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用；與前端緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)未對接，集團無法集中控制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，這就難以消除大量并購帶來的管理風(fēng)險。同時，集團下屬不同公司的財務(wù)管理各自為政，基礎(chǔ)事務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，財務(wù)報表數(shù)據(jù)口徑也不一致，管理難度大。

2022年3月，國務(wù)院國資委發(fā)布了《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，提出央國企“需要建設(shè)和完善集團信息化和財務(wù)共享系統(tǒng)，建立財務(wù)事項核決權(quán)限體系，挖掘管理潛力，規(guī)范制度監(jiān)督，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，提高員工素質(zhì)，優(yōu)化資源配置。”

發(fā)展邁向新階段，在內(nèi)部動力和國家要求下，德泰控股迫切需要建立完整的集團會計核算體系、資金管理體系、預(yù)算管理體系，發(fā)起一場數(shù)字化變革，推動集團管理更趨高效、更加統(tǒng)一和規(guī)范化。

基于此，德泰控股決定推行“改革破局”年度行動，以財務(wù)共享建設(shè)為核心，聚焦預(yù)算管理、資金管理和共享管理三大關(guān)鍵領(lǐng)域，涵蓋數(shù)據(jù)、技術(shù)、流程、組織四要素的系統(tǒng)性解決方案，支撐德泰控股業(yè)務(wù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，為德泰控股的持續(xù)成長提供數(shù)字“活水”，擁抱數(shù)字化未來。

此次“改革破局”行動，德泰控股出臺了《財務(wù)管控改革總體方案》，確定以信息化建設(shè)為基礎(chǔ)，以財務(wù)共享建設(shè)為抓手，進行財務(wù)管理數(shù)智化管控升級。圍繞“提升管理效率，規(guī)避內(nèi)控風(fēng)險，優(yōu)化人員戰(zhàn)略布局，規(guī)范財務(wù)流程”的戰(zhàn)略目標(biāo)，德泰控股制定了強化集團管控、降低運營風(fēng)險、促進降本增效、驅(qū)動財務(wù)轉(zhuǎn)型等四個方面的具體舉措，攜手金蝶建成了全集團層面的財務(wù)數(shù)據(jù)共享中心。

在財務(wù)共享中心的支持下，德泰控股實現(xiàn)了全面共享、智能共享、精益共享的期盼，釋放財務(wù)價值，為支撐和促進集團可持續(xù)健康發(fā)展注入源源不斷的內(nèi)生動力。在金蝶協(xié)助下，德泰控股的審批、歸檔、單據(jù)格式等各項流程完成標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合財務(wù)共享中心擁有的快速復(fù)制能力，大幅提升了員工的工作效率。

在預(yù)算管理方面，過去德泰控股全面預(yù)算完全以線下方式進行管理，有一套全面預(yù)算模板套表，但整體不夠體系化，表間的數(shù)據(jù)聯(lián)動不夠緊密，集團有執(zhí)行控制的想法，但無法付諸行動，財務(wù)人員只能以季度為單位進行預(yù)算執(zhí)行分析。而在財務(wù)共享中心上線后，德泰控股通過優(yōu)化預(yù)算模板體系，建立了四大系統(tǒng)模型，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的自動化聯(lián)系，減少了重復(fù)填報，降低了錯誤率。系統(tǒng)內(nèi)設(shè)計的40余張報表，120余家所屬公司的全面預(yù)算報表由線下遷移至線上，建立了兩種分析模式，大大提高了數(shù)據(jù)統(tǒng)計效率。

資金管理方面，德泰控股利用金蝶云·星瀚實現(xiàn)了對下屬公司閑置資金的及時歸集和統(tǒng)一理財，最大化了資金使用效率。通過資金往來單和工作流配置，簡化了內(nèi)部融資業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)債務(wù)人內(nèi)部審批——債權(quán)人內(nèi)部審批——控股總部審批的一條線審批流程，快速完成內(nèi)部拆借申請。目前，大額資金的歸集與劃撥均能在20分鐘內(nèi)完成，充分保證了業(yè)務(wù)及時性。

財務(wù)人員一旦從繁瑣的日常核算工作中解放出來，便能將更多精力投入到高附加值的勞動中。這也是德泰矢志變革的一大目標(biāo)——助推更多財務(wù)管理工作者逐步從企業(yè)的價值守護者轉(zhuǎn)型為價值創(chuàng)造者。據(jù)統(tǒng)計，2020年至今，德泰控股合并范圍由65家增至126家，財務(wù)人員卻沒有相應(yīng)增加，真正實現(xiàn)了“加活不加人”。

德泰控股高管在采訪中表示，金蝶團隊通過財務(wù)共享服務(wù)中心項目的建設(shè)實施，有效應(yīng)對了德泰控股在高速發(fā)展過程中面臨的成本增加、風(fēng)險管控、人員擴張以及戰(zhàn)略支撐等問題，用高效、優(yōu)質(zhì)、專業(yè)的服務(wù)理念為德泰控股財務(wù)信息化建設(shè)保駕護航，構(gòu)建了德泰控股特色財務(wù)管理體系，提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力。

財務(wù)管理智能化升級只是德泰控股轉(zhuǎn)型的其中一步，基于數(shù)字化平臺的打造，德泰控股實現(xiàn)了做強總部，重塑經(jīng)營管理體系，全面激活體制機制。創(chuàng)新是德泰控股的內(nèi)生基因，做強德泰唯創(chuàng)新至上，在轉(zhuǎn)型過程中，德泰控股還通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同和市場化機制，為公司成功開辟了第二條增長曲線。

為順應(yīng)數(shù)字化時代平臺共生發(fā)展趨勢，德泰控股將已有的復(fù)雜業(yè)態(tài)如科技金融、園區(qū)運營、能源環(huán)保等眾多產(chǎn)業(yè)門類，按照用戶生態(tài)、價值（貢獻）組合、產(chǎn)權(quán)治理結(jié)構(gòu)、平臺生態(tài)層級進行跨業(yè)態(tài)組團，形成用戶需求牽引，效率價值優(yōu)先、產(chǎn)城協(xié)同聚焦、數(shù)字要素引領(lǐng)、激勵模式創(chuàng)新、績效導(dǎo)向考核、市場優(yōu)選競退的協(xié)同競合發(fā)展模式，由此形成了健康、良性、活力的產(chǎn)城跨業(yè)態(tài)組團協(xié)同成長模式，在深化國企改革“大考”中交出了高分答卷。

改革創(chuàng)新發(fā)展5年來，德泰控股不僅構(gòu)建起一套具有特色的數(shù)智化財務(wù)管理體系，提升了財務(wù)價值創(chuàng)造能力，還完成了人員激活、組織重組、產(chǎn)城跨業(yè)態(tài)、組團協(xié)同成長，不斷增強內(nèi)部發(fā)展韌性，轉(zhuǎn)型為一個多元化、市場化、現(xiàn)代化的國企，為國企改革和創(chuàng)新發(fā)展樹立了標(biāo)桿。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不會一蹴而就，展望未來，德泰控股還將繼續(xù)深化改革，把數(shù)字技術(shù)與財務(wù)管理深度融合，構(gòu)建以協(xié)同式戰(zhàn)略財務(wù)、穿透式業(yè)務(wù)財務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化共享財務(wù)“三位一體”為支撐的一流綜合財務(wù)管理體系，為德泰控股建設(shè)世界一流企業(yè)的征程保駕護航。