徐徐道來 | 人力資源管理九大趨勢

導讀：

在兩天前的2022蒼穹峰會上，金蝶砸掉了人力資源管理的舊世界，開啟人力資源管理新世界。而新世界意味著什么，我在大會上分享了自己關于人力資源管理九大趨勢的思考，特別分享給您。

《人力資源管理九大趨勢》

尊敬的各位來賓，線上的各位朋友們，大家上午好！

盡管許多管理學家在人力資源管理方面有許多權威的認識、論述，但是我在想，作為一個企業家，作為一個實踐者，我今天在這里斗膽分享一下人力資源管理九大趨勢。

過去八年時間我一直在砸：

2014年5月4號，我砸掉了電腦，開啟了移動辦公；

2014年8月8號，我砸掉了服務器，開啟了金蝶云的轉型；

2017年5月4號，我砸掉了ERP，砸掉了老板椅，倡導人人CEO，盡管我當時還不知道砸掉ERP以后它叫什么，但是我覺得我干了20多年了，我們需要一次顛覆式的創新；

2018年的5月4號，我砸掉了財務與業務的圍墻，砸掉了財務管理的一個舊世界。

今天砸什么？其實過去八年每一次砸，都是一次顛覆，都是砸碎一個舊世界，建立一個新世界。今天我想和大家一起來砸碎人力資源管理的舊世界，開啟一個全新的人力資源管理新世界。

在人力資源這個領域，自彼得·德魯克大概是1954年提出“人力資源”這個詞以來，經歷了60多年的人力資源管理實踐?，F在我們來看，在數字經濟時代，在這個不確定的時代，人力資源管理需要變革，亟待變革。

在傳統的人力資源管理世界里，人力資源的專業人員往往過多地關注企業的內部的職能，而忽視外部的客戶、投資者以及利益相關者。

而以互聯網為核心的數字化技術打破了企業的邊界，個體和小團隊崛起，戰略生態化、組織平臺化、價值共創化。

新的人力資源管理像什么呢？像波.濤洶涌的水一樣滲透和蕩滌人力資源管理的方方面面，一個人力資源管理的新世界即將誕生!

下面我來分享人力資源的幾大趨勢。

01 趨勢一，人力資源支撐戰略的定位與模型發生了改變。

在1.0階段HR定位為事務型HR，注重成本與效率。在1.0常常我們是數對人頭、發對工資，關注事務。

在2.0階段HR發展成職能型的HR，注重服務的效能。這個階段我們常常講人力資源的六大模塊，像招聘、培訓、考核、薪酬、員工關系，還有人力規劃這六大模塊，還有科學分工、標準的流程。

在3.0階段HR進化為業務型的HR，更加注重對業務的支持，這個時候我們講三支柱，卓越中心、業務伙伴、共享服務是對這個階段的描述。

在4.0階段有什么改變？最顯著的改變是關注外部，逐步迭代為注重價值輸出的生態型HR，向內外部不同服務對象來輸出價值。這是第一個特點。

第二個特點就是成就人人。以人為本、自我管理，人人都是CEO，成就別人，別人也來成就你，彼此成就。

第三個特點是平臺共創，新的組織就像一個沒有邊界的平臺，不同的個性、共同的精彩，大家基于一個平臺來共創價值。

02 趨勢二，組織形態由原來的科層式向平臺式轉變。

有三個特點：第一，組織無邊界。原來的科層式向網狀進行轉變，過去的封閉的產業價值鏈向產業平臺和生態平臺進行轉變。像現在我們看到的淘寶網、京東等等這些都是第三方平臺。這些第三方平臺已經打破了它所屬企業的邊界。

第二，就是大平臺+小團隊。我不知道大家過去有沒有看過一本書叫《賦能》，美軍打伊拉克的時候就采取前臺和后臺的模式，前臺就是一支小分隊，全副武裝，能力十足。后臺是它的指揮部，它后臺的部門來提供強大的數字化的支持。所以在很多的組織里頭，這種大平臺、小團隊已經非常的普遍。

第三，就是授權方式從集權式向分權式改變。所以我們可以看到很多的企業——包括金蝶——很多的項目團隊都靈活機動，隨機應變，就像任正非講的一句話“讓聽見炮聲的人來做決策”。

03 趨勢三，企業的用工方式向多元契約關系進行轉變。

也有幾個特點：第一，靈活用工成為許多企業重要的人才蓄水池，可以在企業面臨業務變動、編制控制、政策法規、風險規避等難題的時候能夠提供新的突破思路，并且可以達成降低用工成本，減輕制造壓力，滿足短期項目需求的效果。

像在深圳前不久的疫情期間，沃爾瑪、盒馬，由于線上的訂單爆發式地增長，所以短期聘用了社會上的臨時工，把他們作為員工來迅速幫助解決訂單快速增長的難題。

第二，勞動力多樣化。從自有雇員、實習生、租賃人員到顧問，一直到自由職業者，雖然這些人與企業的鏈接、關系不一定是簽正式的合同，但是從自有雇員到自由職業者已經反映了企業靈活用工的方式。當然，數字技術誕生了，也讓一些數字員工也加入進來，像前不久郁亮在朋友圈發的一個消息，崔筱盼這樣一個數字員工催辦的預付應收逾期單據核銷率達到了91.44%，我相信將來會有更多的企業來采用數字員工、RPA、機器人等。

第三，“人才為企業所有”轉變為“人才為企業所用”。任正非曾經講過一句話，“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力才是企業的核心競爭能力”。

04 趨勢四：員工的學習方式由過去的傳統的培訓向自主沉浸式方式進行轉變。

大家可以想象到，過去的傳統的培訓就是標準化，而沉浸式的方式就是千人千面，通過AI+算法，讓每個人能夠找到和學習他感興趣的內容，而且可以鼓勵自主學習、自主成長。

學習中大量采用黑科技，包括虛擬現實、混合現實技術的眼鏡，讓沉浸式的學習方式變得更加有趣、變得更加有效，員工學習的熱情越來越高。所以在2021年的10月份埃森哲購入了6萬臺VR設備，用于培訓超過12.5萬名新員工，是目前世界上最大規模的企業級VR應用部署。

05 趨勢五：個體從任務工具人向價值共創者進行轉變。

也有三個特點：第一，企業作為平臺，為個體提供舞臺，員工不是隨意使喚的任務工具人，而是價值共創者。過去是公司+雇員，未來是平臺+創客。

第二，在越來越多的企業里頭是“四代同堂”，什么意思？有70后、80后、90后和00后。70后追求一種穩定的職業和工作，80后是有很強的自我成就的動機，90后和00后特別重視工作的價值和意義。所以“四代同堂”真是不同的個性、共同的精彩。

在這個表上可以看到，調研當中，企業績效管理未來應該重點解決的問題，首先就是關注KPI向專注OKR的轉變。
所以由于個體身份認知的升級和轉變，傳統的考核方式已經無法滿足管理訴求，調研顯示在績效管理當中超過30%的企業認為，從KPI轉向OKR是企業未來需要重點關注的問題。

06 趨勢六：薪酬激勵向價值付薪進行轉變。

付薪原則是薪酬計算的核心，決定了企業為何種要素和員工行為付薪。付薪的方式，從過去計件酬——就是按件來計算你的工資；到按能力酬——基于任職者的能力、靈活、個性化，也有利于市場的競爭；到崗位酬——按崗位體系來設定薪酬范圍，這種一般來講導向的是內部公平；如今已經到了價值薪酬的轉變。圍繞“價值創造-價值評價-價值回報”展開，兼顧對內對外的貢獻，短期和長期的貢獻，激發組織的活力，牽引員工做出更大的貢獻。所以越來越多的企業按照價值薪酬的模式來對員工進行激勵。

華為的價值付薪案例里是這樣說的，華為的核心理念是“價值創造、價值評價、價值分配”，以奮斗者為本、按照價值付薪是華為從上到下的一種共識。在華為2017年的清華大學校招宣講會上，孟晚舟表示，華為過去是按學歷來定薪酬，現在將充分考慮優秀學生的潛在貢獻價值，薪資將按照價值來定位，上不封頂。當然除了華為以外，像亞馬遜、海爾等越來越多的大型企業都采取了價值付薪的模式。

07 趨勢七：企業的核心競爭能力由過去的整合資源向發揮知本轉變。

大家知道過去我們一個企業的核心競爭力很大程度上基于你擁有多少有形資產，你的廠房、設備等等。但是現在取決于企業積累的知識系統。這些知識是由什么人形成？就是企業的核心人才。通過發現、培養和成就核心人才成為企業的核心競爭力。

所以一個企業的核心競爭力不是你的員工有多少人，而是這些人中有多少核心人才。

08 趨勢八：人力資源管理由經驗驅動向數據驅動進行轉變。

第一個特點，過去是千人一面，難盡其才，未來是千人千面，人盡其才。

第二，通過標簽化可以讓每個人才的優勢顯現出來，通過精準化可以讓每個人才的“選、育、用、留”的政策具有針對性，通過個性化可以讓每個人才發揮創造力。谷歌的人力資源部有一句名言，谷歌的HR決策從來都不是來自哪個最佳實踐，而是來自內部的數據分析?？梢娖髽I里頭的大數據，將來每個企業都會積累一個大數據系統，大數據將能夠讓企業的核心競爭力能夠更好發揮。

第三，數字企業讓我們做事的方式跟過去相比有著革命性的變化，我們過去做事依賴的理論、方法、行動方案是根據一代代的經驗來歸納摸索出來的，但是數字技術讓這一切發生改變，要求我們的思維從樣本思維到全量思維。過去我們搞一次調研就是拿一些樣本，但是大數據可以做到全量的數據來進行統計分析，而且可以快速取得一個結果。

這也要求我們的思維從精準思維到模糊思維，不確定性的時代其實我們往往根據我們的經驗，有限地去搜索，試圖找出一個精準的決策、一個精準的答案，但實際上大數據，我們只要大致知道在哪個范圍，通過大數據一算，就可以找到一個準確的答案。

從因果思維到關聯思維。過去我們知道一個結果，想要找到那個因，找到為什么會形成這個結果，通過我們有限的經驗和判斷和數據非常難，但是我們只要找到數據之間的關聯關系，通過大數據進行分析，就可以馬上找到答案。

09 趨勢九：人力資源管理向心力資源進行轉變。

加里·哈默寫了一本書叫《組織的未來》，我最近看完了。在他描述的工作能力層次架構里頭，從上到下說明了你創造工作效果，或者說你體現出來的工作能力的層次，其中排在最前面的是勇氣、創造力和主觀能動性，而不是專業知識、勤勉和付出。

這說明什么？勇氣、創造力和主觀能動性是來自我們內心的一種力量。所以我們一個員工在企業里頭工作，他到底盡了多少心這是最關鍵的。

另外一些調查，蓋洛普在2018年的一項調查發現，在全球，從他樣本的企業里頭得出的結果，持積極熱情投入工作的只占15%，有67%的人不夠投入，18%的人是消極怠工。

所以，在企業里頭一個企業最大的資源其實不是人力資源，是心力資源。

一個企業最大的浪費是心力資源的浪費，心力資源是什么？是每個員工心中無盡的寶藏，心力資源管理的本質就是開發我們每個人內心無盡的寶藏。

有兩個企業家最值得我尊敬，一個就是中國的任正非，另外一個是日本的稻盛和夫，他們兩位都創造了了不起的商業奇跡，他們兩個所創造的人力資源管理方向代表21世紀最新的方向。

這個方向是什么？就是心力資源，稻盛和夫倡導以心為本，在追求全體員工物資和精神兩方面幸福的同時，為人類社會作出貢獻。他倡導的京瓷哲學成為中國企業文化建設和學習的典范。

任正非倡導“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，“承認勞動是公司價值創造的主體”，“用熵減與開放持續激發個體的創造活力”，“用自我批判打造個體與組織糾偏的機制”。所以華為的人力資源管理世界是極大順應人性、激發人性。

稻盛和夫也曾經講過，“如果說，最容易動搖、最難把握的是人心，一旦相互信賴，心心相連，最堅牢、最可靠的還是人心”。“不能勝寸心、安能勝蒼穹”，“身之主宰便是心”，“上下同心，其利斷金”。所以心力資源將是21世紀人力資源管理的最新希望。

盡管人力資源管理出現了上述九大趨勢，但是我們人力資源管理的轉型仍然困難重重。人力資源管理人員仍然為傳統事務性工作所束縛。

數據顯示，中國有760萬HR從業人員，平均一名HR服務98名員工。人力資源管理與業務、IT三張皮無法創造高價值，這也是我們從CHO100當中獲得的發現。88%的人力資源從業者認為，人力資源管理繼續構建新模式，人力資源的數字化轉型速度遠遠落后于其他業務的數字化轉型。2020年中國人力資源IT的支出僅為財務管理的36%，僅為美國的10%。所以人力資源管理轉型仍然困難重重。

怎么辦？我常常跟我的同事分享，“心-道-德-事”四部曲。“事”就是我們人生方方面面的結果和狀況，如果我們只在“事”上用功收效甚微。我們要跳出“事”，在“德”上用功。

“德”是什么？“德”是我們心的善用和妙用，一個人的意識、語言和身形表現出來的仁愛、智慧、胸懷和能量，如果你能表現出更大的勇氣，就像前面加里·哈默的調查結果那樣，你就會有在工作上、在做任何的事情上面你就能夠獲得更大的效果。比“德”更有效的就是在“道”上用功。

“道”是什么？“道”就是一個人表現出來境界和格局，也是我們內心當中的起心動念，如果在“道”上用功你就必然成功。

但是我們如果修一個“德”我們需要十年，求一個“道”也許我們終其一生。捷徑就是在我們“心”上用功，讓我們的心變得更加純粹。

所以我們面對這么多困難，轉型那么不容易，工作當中遇到很多的挑戰，我們HR管理者要問自己的內心，要靜靜地問自己的內心：人力資源管理者的使命是什么？

人力資源管理的使命應該是成就天下人才。

如果你的內心念念為著成就他人、成就天下人才，那么天下的人才就會為你所用。這就是在“道”上用功。

我想克服這些困難，我們就要在“道”上用功，我們要不斷“明心”和“凈心”，當然我們需要一種新的心力資源管理的新思維：

一、“以CEO的心為心”的戰略思維。如果你在企業里頭作為一個HR管理者，你與CEO的心在一起，你就能夠擁有更高的“道”、更高的“德”，能夠取得更高的效果。

二、“成就天下人才”的利他思維。

三、“發現、培養、成就核心人才”的基本思維。前面我已經談到了，核心人才他們能夠形成企業的核心的競爭力，他們所積累的知識成為一種“知本”，成為企業的核心競爭能力。

四、“從經驗驅動到數據驅動”的數治思維，不是說我們僅僅是數字化，而是要把數字化變成一種常態的治理模式。

五、就是“以心為本”的文化思維。

我想我們擁有這些心力資源管理的新思維，我們就一定能夠克服重重的困難，開啟一個全新的人力資源管理世界。

最后，我衷心希望，讓我們一起共商、共建、共享人力資源管理新世界，讓我們一起成就天下人才。謝謝各位！