遼寧省遼勤集團有限公司(簡稱遼勤集團)是經(jīng)遼寧省委、省政府批準組建的大型省屬國有企業(yè)集團。集團成立于2018年7月，由61家企事業(yè)單位組建而成，注冊資本27億元，員工4050人。集團下屬遼勤集團北京遼寧飯店有限公司、遼勤集團遼寧友誼國賓館酒店管理有限公司、遼勤集團遼寧大廈酒店管理有限公司、遼勤集團遼寧八方酒店管理有限公司、遼寧省遼勤集團物業(yè)管理有限公司、遼勤集團政達房地產(chǎn)有限責任公司、遼勤集團遼寧省直建設集團有限公司、遼勤集團車輛服務有限責任公司、遼勤集團幼教管理有限公司等9家二級子公司。

國賓館友誼賓館，一個時代的印記，印證了沈陽做為東北老工業(yè)基地的快速發(fā)展，也伴隨著共和國的長子見證了一個又一個重大的歷史時刻。

時間回到2018年2月13日，根據(jù)遼寧省委、省政府關于深化機構改革工作部署，遼勤集團籌備組成立。這意味著，做為國字頭的后勤服務中心正式進入到事轉企的日程。

新組建的遼勤集團由省國資委代表省政府履行出資人職責，由省機關事務管理局履行行業(yè)管理職責。分隸30個委辦廳局的58家事業(yè)單位和企業(yè)組成的遼勤集團，承接了省委、省政府深化事業(yè)單位分類改革任務，探索了推進機關后勤服務社會化，實現(xiàn)服務業(yè)由傳統(tǒng)化向現(xiàn)代化轉變的戰(zhàn)略性重組。

新組建的遼勤集團將發(fā)揮資產(chǎn)優(yōu)、債務輕的優(yōu)勢，通過現(xiàn)代化服務、扁平化管理、共享化機制的現(xiàn)代管理手段，形成強激勵、嚴約束、重落實的全新經(jīng)營管理模式，固化成果，創(chuàng)新模式，做強管理，努力實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

遼勤集團的數(shù)字化轉型落地方案的第一階段，通過財務集中核算體系的搭建落實新集團多板塊框架結構下的多組織、多層級、多匯報關系的多核算問題;第二階段，構建基于互聯(lián)網(wǎng)模式下的電子采購平臺，發(fā)揮集團集中采購優(yōu)勢，在保障質量的前提下將采購成本降到最低;第三階段，搭建集團資金管理平臺，通過現(xiàn)金池的管理解決集團對外融資及內部成員單位間資金調劑的問題;第四階段建立以人為本的戰(zhàn)略人力資源管理體系，激活新架構下組織和員工的能動性，發(fā)揮組織“擰麻花”的強大效能。

抓核心問題，基于新組織快速搭建財務集中核算體系，開啟共享化機制的第一步

新組織成立后，如何承載集團模式下的財務管理是擺在遼勤集團財務負責人面前的最大的一個難題，6大板塊業(yè)務，4個管理層次，58個核算單位，這不是簡單的一個報表匯總的問題，涉及到財務基礎信息的統(tǒng)一、作賬政策的統(tǒng)一、核算規(guī)則的統(tǒng)一。在基于EAS Cloud多組織、多核算的框架下按業(yè)務板塊、匯總級次及核算規(guī)則建立了遼勤集團財務集中核算體系，用92個財務核算主體將58個核算單位按不同的管理層級及業(yè)務板塊的歸屬進行了集中統(tǒng)一管理。并通過合并報表按管理維度定義的合并范圍能夠出具不同維度的合并財務報告，為成立之初的遼勤集團在財務角度提供了重要的決策數(shù)據(jù)來源。

以集團化做為優(yōu)勢導入，找到成本居高不下的采購業(yè)務環(huán)節(jié)的誘因，借助基于互聯(lián)網(wǎng)的電子采購平臺真正實現(xiàn)節(jié)流

按“一手抓改革、一手抓經(jīng)營”的工作部署要求，要借助先進的技術手段找到能夠為企業(yè)進行節(jié)流的業(yè)務點。采購做為集團的成本占用大戶，自然是放到首位的。通過前期多次的調研與考察，目前采購存在的最大問題就是分散采購且各自為政。在金蝶EAS Cloud供應商協(xié)同平臺的基礎上，與京東簽署了戰(zhàn)略采購協(xié)議，將匯總的集團采購需求由EAS Cloud采購云同京東采購進行同步對接，授權京東使用采購方的用戶信息，同時由京東為在遼勤集團采購云平臺上采購的用戶提供每月1000萬的整體授信額度及45天的賬期，并由京東進行配送及來保障采購商品的質量。僅此一項，不僅為集團在資金支出上帶來了很大的緩解，也避免了在采購環(huán)節(jié)存在的一些長期遺留下來的歷史問題，讓采購更透明。

統(tǒng)疇與平衡集團各成員單位的內外部資金往來，通過構建集團現(xiàn)金池，降低集團在內外部業(yè)務中的資金成本

集團的成立，資金的統(tǒng)籌是做為遼勤集團加強資金監(jiān)管和規(guī)避資金風險的頭等大事。對外部，既要看得見資金的動態(tài)，又要管得住資金的去向，對內部，要行使內部銀行的職能，實現(xiàn)資金的動態(tài)集中調配。遼勤集團資金平臺的建立，將分散在集團各級成員單位的上百個銀行賬戶進行集中統(tǒng)一管理，并在集團形成了現(xiàn)金池。各級成員單位對外每一筆資金的支出，都能在企業(yè)銀行賬戶和集團現(xiàn)金池賬戶聯(lián)動反映，并通過“日間透支、日終清零”的內部銀行機制，實現(xiàn)了集團內部成員單位間資金的動態(tài)調配，大大降低了資金在集團內部成員單位間的存貸成本。

發(fā)揮總部管理服務職能，構建集團“以人為本”的人力資源共享服務體系，激活組織及員工效能

做為一個國字頭的后勤服務中心，人是最重要的，無論是集團的管理干部，還是基層的清潔工，都是代表著遼勤人“勤勉、創(chuàng)新、務實、肯干”的精神和潛質。集團成立后，如何發(fā)揮集團總部的管理服務職能，圍繞集團的愿景將組織能力建設及人員管理落到實處?這是集團當下及未來需要考慮的最重要的事情。s-HR戰(zhàn)略人力資源共享服務平臺的建立，將集團4000+的員工進行了集中統(tǒng)一管理，建立了集團從招聘、合同、培訓、定級、人事變動、薪酬、考勤及績效管理的全流程服務的人力資源管理體系，在充分了解集團的組織動態(tài)及人員分布情況后，能夠切實地將集團的管理職能下移，真正地走到基層，服務基層、賦能基層，發(fā)揮組織“擰麻花”的強大效能。

通過金蝶EAS Cloud構建的數(shù)字化轉型方案支撐了遼勤集團“事轉企”改革要求下集團管理體系的快速落地，通過先進管理手段的融入，為遼勤集團由管“資本”向管“資產(chǎn)”體系的逐步轉變夯實了基礎。

財務集中核算體系所承載的集團財務的共享服務，在為各成員單位提供財務共享服務的同時，也為集團在改革的過程中提供了準確、及時的集團口徑的財務數(shù)據(jù)。把節(jié)流做到極致，利用供應商協(xié)同平臺將集團的采購業(yè)務與京東實現(xiàn)了有效對接，不僅保障了采購物資的質量，也大大降低了采購資金的壓力和采購成本。集團現(xiàn)金池的建立，統(tǒng)疇和平衡了集團經(jīng)營范圍內的所有可用資金，不僅提高了集團資金的周轉率，也大大降低了集團資金的存貸成本。如何讓員工在“事轉企”的改革中快速轉變思想？如何將新集團的戰(zhàn)略快速地傳達到每一位員工？s-HR戰(zhàn)略人力資源共享服務體系的引入，為遼勤集團的組織能力建設注入了強大的動力，讓“擰麻花”的組織效能發(fā)揮最大的作用。