2021年是“十四五”開局之年，在國家政策的積極影響下，后疫情時代的許多企業都將數字化建設提升到戰略地位。以大數據、云計算、移動互聯網等為代表的數字技術，正在從根本上改變企業與組織的運作方式。人力資源在企業中扮演著支撐戰略落地、保障業務發展的重要角色，也由此迎來了數字化轉型的“黃金期”。

數字化時代，如何量化個人價值、激活人才的自驅力，成為企業人力資源管理關注的重要話題。長沙遠大住宅工業集團股份有限公司（以下簡稱“遠大住工”）作為中國裝配式建筑行業的領軍企業，在人力資源數字化建設方面取得了豐碩成果，成為中國企業數字化時代人力資源管理的創新實踐標桿。

“三步走”推進人力資源數字化建設

遠大住工目前擁有8代裝配式建筑的產品體系、全國領先的信息系統、超過2億平米的建筑工業化項目實踐累積的經驗，以及覆蓋中國的戰略性工廠布局。它在中國裝配式建筑行業中率先完整運用全流程數字信息化體系，更是首家擁有專屬知識產權的全產業鏈技術體系的企業。2019年11月，遠大住工于香港上市，成為裝配式建筑行業香港IPO第一股。

遠大住工不僅是中國建筑工業化的開創者和領軍者，也是業內開啟人力資源數字化建設的先行者。遠大住工人力行政中心主任周鋒介紹，集團的人力資源的數字化建設過程主要分為三步。

第一步是人力資源工作的標準化。周鋒說：“我們在七八年以前，不同分公司的員工離職的審批流程都是不一致的，可能這個地方由生產經理審批就完成了，在另一個地方需要經過廠長。我們剛開始實施數字化的時候，一共有150個流程，同一個業務就有很多種不同的模式，帶來了很多麻煩。”由于集團業務龐雜，分、子公司眾多，遠大住工花了兩年的時間梳理并總結出了人力資源工作的5本手冊，把涉及到的制度、表單、流程等邊界全部作出書面規定，為后續數字化建設建立了基礎。

第二步是人力資源工作的數字化。周鋒提到，數字化的工具難就難在需要同時滿足穩定和開源的特性，而基于SaaS理念打造的金蝶s-HR就完美契合集團的需求。通過金蝶提供的s-HR系統，遠大住工搭建了統一的應用平臺，并且各模塊間緊密連接。從人力資源規劃、招聘、入職、考勤、薪資核算到人員異動，為員工全職業鏈信息化的實現提供了平臺支撐。

第三步是實行全職業鏈數字化，在數字化平臺基礎上接入管理控制和員工服務的系統，發揮人力資源數字化的價值。擁有了開源的人力資源應用平臺，后續接入系統就變得極為便捷。遠大住工基于金蝶s-HR搭建了人力共享服務平臺，員工可以在線自助咨詢人事、薪酬、福利、假期等相關信息，還可在手機端查詢個人檔案，發起請假、調動、離職等流程。遠大住工的人力共享服務新模式，減少了HR事務性工作量，有效提升了員工滿意度。

周鋒表示：“目前的人力資源數字化體系基本上滿足了遠大住工自身的要求，但是數字化的產品就是需要不斷迭代，隨著集團業務的變化持續迭代更新。合作過程中，金蝶的服務能力給我留下了深刻印象，我們希望未來繼續和金蝶合作來推進數字化的進程。”

創新人力資源管理，數字化工具提升組織效率

完成數字化底座的建設后，遠大住工基于“人力資源從管理上升到經營層面”的新定位，進入到人力經營數字化新階段，推出了業界首創的“人人賬本”，使每個人的工作成果和績效收入直接掛鉤，通過創新管理模式大大提高了組織的效率。簡單地說，“人人賬本”相當于一種對員工重新進行個體價值評價與分配的方式。這一激勵體系以“增量價值”作為牽引，以結果為評判標準，倡導分灶吃飯，經營節約自分，同時為避免只重視結果導致“功利性”太強，同步關聯了遠大績效體系的應用。遠大住工s-HR打破各個業務部門系統數據墻，形成了中間數據池，進而算出一個“人人賬本”，構建類似海爾“自主經營體”及京瓷“阿米巴”的全員經營模式。

遠大住工利用數字化管理工具讓每個人成為價值創造者，量化了員工個人價值與收入的關聯，真正實現了讓人力資源參與經營、讓每個員工參與經營。在這一管理實踐下，2019年遠大住工的收入與利潤快速增長，整體收入33.69億元，同比增長48.5%；毛利由2018年的7.25億元增至2019年的11.44億元，同比增長57.9%；實現凈利潤6.77億元，同比增長45.2%；PC構件生產線使用率從2018年的17.4%增至2019年的45.8%；實現盈利的聯合工廠也從2018年的8家增至2019年的20家。遠大住工由此成為中國人力資源管理的一面旗幟，作為典型案例入選《數字化加速度》一書。

遠大住工出色的人力資源數字化實踐成果引得行業矚目，作為其中的親歷者，周鋒總結了三點經驗：其一是主動推進，人力資源數字化首先要部門自身統一認識，積極促進戰略的實施。其二是拒絕單打獨斗，要和其他業務部門加強溝通和連接。其三是盡可能“小步快跑”，嘗試從報銷、考勤等量級較小的數字化平臺入手，讓企業員工切實感受到數字化的價值，逐步推進整體數字化建設。

推進精益化管理，攜手伙伴走好遠大之路

2021年，遠大住工深入實施“規模+效益”的精益戰略，引入丹納赫的精益體系及精益專家深度參與，對PC工廠及經營進行提升。遠大住工總部設立了“精益推進中心”，作為整個公司的“大腦”，負責落實所有精益改善活動，培養公司未來的改善人才和管理者，傳播精益文化，監督實踐精益理念，構建遠大住工精益生產及經營系統。周鋒同時也擔任遠大精益學堂的校長，負責公司未來人才的儲備和培訓。他表示：“我們試圖通過踐行精益理念來使工作本身標準化，然后通過數字化工具，使大家的工作能夠在一個比較合理的邊界之內去運行。這也是遠大住工今年變革的重要方向之一。”

他同時提到，過去四、五年中持續不斷推進信息化數字化的建設，正是集團如今實施戰略變革的重要基礎。一些基礎的、重復性的人力資源工作，遠大住工更多地交給了數字化建設解決。人力資源工作者因此得以從基礎性事務中解脫出來，通過精益化的培訓向支持策略及經營的角色轉換，完成從HR（人力資源）向HRBP（人力資源業務合作伙伴）的提升。

周鋒舉了個例子說明這一點：“以前每個公司都需要設一個人算工資，100多個分子公司就需要100多個人。我們跟金蝶合作做了一個一鍵計薪的工具，有了這個工具之后，全集團只需要一個人算工資就夠了，剩下的90多個人就可以全部轉型數據分析，做人力資源報表。”金蝶提供的數字化工具幫助人力資源人才節約了大量時間成本，將更多精力投入創造人力資源經營價值活動中去。

二十年來，遠大住工始終致力于實現建筑工業的現代化。“我們一直專注于建房子這件事，從一個粗放的業務模式，轉變為把它看作一個毫米級的工業產品，像搭積木一樣用細致入微的方式去實現它。”周鋒說，“遠大住工的建筑業務與金蝶幾乎是同步起步與發展，兩家企業的很多東西是相通的。比如金蝶的企業價值觀是‘致良知、走正道、行王道’，遠大住工的企業價值觀是‘不投機、專業、專注’，背后的精神內核高度相似。我們雖然身處兩個不同的行業，但有著共同的理想，所以兩家企業的關系才會這么牢固。”

未來，遠大住工將與金蝶繼續深化合作，在現有人力資源數字化基礎上持續更新迭代，通過標準化、模塊化的產品解決更多應用場景需求。不僅如此，周鋒表示，遠大住工還希望通過共享以“人人賬本”為代表的人力資源管理實踐成果，為整個行業的數字化轉型賦能提速，在“錨定長期主義，實現價值共生“的遠大之路上闊步前行。