江蘇東大集成電路系統工程技術有限公司成立于2002年。秉承自主創新的發展理念，公司持續投入研發并掌握了條碼、視覺等識別技術，結合多年積累的無線射頻、堅固性結構、安全性系統等核心設計能力，針對各行業復雜的應用場景，打造多種形態的工業級物聯網現場耐用終端，為企業全流程數字化運營和大數據分析提供了有力支撐。企業于2021年入選第三批國家級專精特新“小巨人”名單。

未來，東集將持續緊跟技術及產業發展趨勢，加強技術研發創新體系的建設發展，為企業創新發展提供內在驅動力。并以“打造現場采集耐用工具，助力用戶更高效管理”為使命，不斷為各行業提供更先進的耐用工具，幫助用戶提高生產力，推動社會更高效發展，推動物聯網技術創新、成果轉化、行業應用全產業鏈發展。

要實現東大集成的經營和發展戰略，企業上云就成為東集發展的必然舉措。但當前各自為政的單體信息化系統無法支撐，需要有統一的ERP平臺做數據輸入及輸出的支撐，以實現內部運營數據化、智能化、精細化，外部連接的順暢化、精準化、簡易化，使內部的各個層面可顯性化、可控制化、可協同的目標。

江蘇東集有12家分子公司，經營業態各有不同，為了實現集團對所有分子公司的規范化管理，同時實現東集企業內部運營的數字化，全面打通“企業數據、技術、業務流程與組織架構”四個相互關聯的要素，提高東集的整體管理水平，就成為東集需要解決的難題。

信息規劃有缺失：東集集團原有單體系統無法支撐集團管控模式，組織間及組織內部管理溝通成本高且效率低，無法有效的進行組織間及部門間的協作。同時也無法滿足東集對集團內的制造企業的研產供銷財一體化管理的需求。

資金預算難管控：東集分子公司分布在全國各地，運營相對獨立，公司的資金收支難以進行合理的監管和控制，當資金一旦出現體外循環時，容易造成資金的損失，還會對正常的生產經營造成巨大的影響。同時，集團線下預算編制完成后，除了財務部，各部門都覺得預算可有可無，當預算超支的時候，又會找各種理由來解釋超支的合理性，這樣預算管理就形同虛設。并且，因為線下的執行過程無法實時監控，預算外審批的例外事項過多，不能根據市場變化及時調整，差異分析滯后，維度單一，無法執行下去。

研產供銷協同不暢：集團分子公司的業務系統數據并不互通；在集團整體研產供銷業務協同時，各分子公司需耗費大量的人工和時間進行數據的獲取，核準和轉換，浪費人力物力。同時原有系統無法解決集團及子公司對物料、在產品、銷售等出入庫的快速核算，無法實現集團多角度的監控管理。

成本核算不精細：東集集團的分子公司目前仍采用手工核算產品成本，受企業生產現狀影響，核算不夠精細，費用分攤標準粗略，成本督導、考核、改善的規程不完善，難以做到按訂單核算成本。

“生產制造行業正在進入全面數字化時代，推進數字化、智能化在生產線、倉儲管理等關鍵環節的深度應用，優化流程體系，實現計劃、調度、物流和信息流的全局化與可視化運作是企業精進數字化建設，完成智造轉型的必然選擇，東集需要加強企業內部多部門協作，從研發端開始，嚴控從設計到銷售每一個環節的成本，同時對下屬企業進行集團多維度監管，以增強企業的市場核心競爭力。” 東集高層如是說。

實現五個統一管理，加強集團財務監管力

隨著東集規模的壯大和涉及的業務領域不斷擴張，東集集團高層肩負的壓力也越來越大，他們不斷的思考集團在管理過程中面臨的：“一放就亂，一抓就死”、“定位不清，權責不明”、“山頭主義，諸侯文化”、“多頭指揮，缺乏活力“、 ”戰略失控，貫徹不力“各種難題，如何實行”松緊適度“的管理成為東集高層在企業前行中不斷探討的話題。

借助金蝶云星空，東集集團實現了五個統一（統一數據中心、統一參數管理、統一基礎資料、統一政策管控、統一運營管理），并使用了預警監控方案，對集團及下屬企業的資金使用情況進行了實時監控，有效的防范東集內部的資金風險，同時，東集集團啟用了預算管理，加強了企業內部控制，當出現執行情況與預算有偏差時，將預算與執行情況進行對比和分析，為東集高層管理提供了有效的數據支撐。

理順集團內部流程，實現集團協作無障礙   

“我的差旅費怎么還沒批？ ”、“我的出差申請怎么還不批？”、“我維修的緊急采購流程還沒批？”、“分公司會展的費用不夠，需要追加，需要找誰特批？”、“客戶設備出故障了，分公司沒庫存，需要從總部緊急調，什么時候能批？”東集一線呼喚總部輸送彈藥的聲音不斷的在各地響起，這使東集集團認識到線下審批流程，已嚴重的影響了整個集團的辦事效率。

為了實現集團的高效協同，東集集團重新梳理了58條流程表單，涉及行政、人事、財務、售前、售后及分子公司跨組織協作，使東集內部組織之間及企業部門之間的員工建立起了規范的操作，提高了工作效率，同時還提高了企業對市場的反應速度，提升了企業市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經營效益的目的。  

研產供銷財一體化，創造企業成本競爭力

“創新，我們需要不斷的創新，隨著海外的市場的打開，我們面臨前所未有的挑戰：外有國際品牌的圍堵，內有新生品牌的追擊，我們絕不能放松，一定要不斷開發出質量可靠，成本可控的優質產品，滿足海內外客戶的需求。”在集團全球布局策略中，東集高層啟動了新的行動方案。

 為了合理的進行成本控制，東集集團進行了研產供銷財一體化的平臺建設，從研發設計時就開始控制成本，通過模塊化和系列化的設計，減少了20%的非標部件，實現了橫系列、縱系列產品間模塊的通用，同時還縮短了設計周期，減少了材料成本，增加了產品的質量可靠性。同時東集集團還實現了產供銷協同平衡計劃拉動供應鏈管理，縮短客戶交貨周期，提高物流過程循環效率（庫存、資金的周轉率）及客戶滿意率，同時還降低或消除物流過程中的非增值活動，增強了企業成本的競爭力。

強化戰略管控，實現集團協同發展

東集集團通過規范全集團數據，做到了全集團以戰略管理為導向，制度管理為依據的戰略管控，并結合電子器件制造行業的特點，進行合理的資金預算管控，不斷加強整個集團風險管控能力，規避經營當中可能發生的風險，使集團的基礎管理水平持續提升。

日常管理移動化，賦能員工更高效

東集的日常管理工作進行移動化應用后，提升了員工的工作效率多達30-60%，并且讓員工隨時隨地、快速便捷地完成一道道工作程序，而不必局限在辦公桌前。

核心技術，數字轉型，打造服務優勢 

東集通過數字化轉型，研產供銷財整體的數字化轉型，不斷的創新產品，并且在提高產品質設計量的同時，還合理的降低了產品的成本，縮短了產品生命周期的業務鏈，加快了產品上的市時間。同時，東集在通過不斷的研發創新滿足客戶變化需求時，還為所有合作伙伴提供的一體化服務體系，內容覆蓋產品服務資源、生態圈伙伴應用資源、市場銷售資源、知識及培訓資源等，從各方面為東集生態圈賦能。

“金蝶云.星空提供的集團管控和數字化轉型的技術是促進東集集團企業持續健康發展的一種科學管理手段，是從“機會導向”到“戰略導向”，從“資源整合”到“能力培養”，從“巧妙運作”到“系統管理”，從“規模擴張”到“價值創造”的轉型升級。“ 項目總結會上，東集高層的給出了高度的評價。

通過金蝶云.星空的集團化的建設，東集集團實現了集團資金的監管和預算控制。并圍繞著集團設定的目標，通過資源配置，優先保障集團的核心業務和戰略重點，同時還通過預算執行的過程控制確保各項業務沿著集團戰略的方向推進。

金蝶云星空研產供銷財一體化，幫助東集集團重構了數據驅動的能力，實現了科學高效的成本計算過程，智能化、透明化，精細化使成本計算更準確及時，做到事前預測成本、事中控制成本，事后管理成本。支撐起東集集團實施戰略與業務模式轉型。

通過重構客戶與伙伴的鏈接能力，拉通了客戶與伙伴的內在關系，建起業務數據記錄、共享、分析的平臺，通過產品、市場、服務等各種資源的鏈接，創新業務形態，在數字化轉型時代，客戶需要端到端的解決方案，東集也需要形成客戶所需要的場景化的解決方案，為合作伙伴賦能、轉型升級。 

通過重構鏈接萬物的能力，東200+款形態多樣的產品及智能采集融合技術，成功應用于物流快遞、零售電商、生產制造、醫療衛生、公共事業等行業領域的頭部10萬+國內外用戶。