中國建技：以數字之力、尋破繭新生

近年來，受房地產行業調整影響，建筑行業進入深度調整期，傳統運營模式逐漸失效，建筑工程企業迫切需求尋找新的增長機會。

數字技術的飛速發展正引領各行各業邁入新時代，也為建筑行業帶來了新機遇。一些企業迎頭而上，通過推動數字化轉型，優化資源配置，提升管理效率，實現降本增效，增強了韌性經營能力。這些先行者以創新求變為導向，積極探索數字化賦能的實踐路徑，不僅為自身注入了持續發展的動力，也為行業轉型樹立了寶貴的經驗和標桿示范。

中國建筑技術集團有限公司（以下簡稱“中國建技”）成立于1987年，是央企中國建筑科學研究院有限公司控股的核心企業。歷經三十余年的發展，依托中國建研院的品牌和技術優勢，已成長為一家業務領域覆蓋規劃、勘察、設計、施工、監理、咨詢、檢測與服務等領域的技術型、現代化建筑企業。中國建技前身為中國建筑技術開發總公司，為第一批“魯布革”工程管理試點企業，對推廣以科研為先導的設計、施工一體化，技術生產貿易一體化的“魯布革”工程管理模式具有重要意義。

隨著中國建技企業規模的不斷擴大，傳統粗放的管理方式已無法滿足現代企業高速發展的需求。諸如數據不準確、不及時、不完整等問題，對企業運營效率和決策質量形成了制約。中國建筑技術集團有限公司黨委委員、總會計師劉羊子指出，國資委明確要求國有企業對標世界一流，全面提升管理水平，而實現數字化管理正是其中的核心環節。此外，中央也明確部署國有企業全面推進信息化管理。數字化轉型不僅是提升企業競爭力的必要手段，更是順應新時代管理要求的重要舉措。

中國建技黨委委員、總會計師劉羊子

由于施工企業相較科研和設計類企業面臨更大的成本壓力、法律風險和現場管理等挑戰，中國建技在信息化建設方面起步相對較早，在2016年“營改增”政策實施后，即開始系統性推進信息化建設。然而，在建設初期并無經驗可借鑒，項目組成員只能“摸著石頭過河”，甚至連“石頭”在哪都不清楚，只能依據實際情況大膽嘗試、大膽闖，邊探索、邊總結。這種摸索式推進讓中國建技的信息化建設初見成效，但隨著公司規模和體量的增加，對業務的支持漸顯力有不逮。

基于早期信息化建設的成果，以及對經驗教訓的總結，并響應“十四五”規劃中對國有企業數字化轉型的明確要求，中國建技于2023年啟動了信息化2.0的升級轉型。這一階段更加注重系統性規劃和目標導向，為中國建技數字化管理的進一步發展奠定了堅實基礎。

在外部下行壓力的影響下，企業變革的速度被迫進一步加快。根據中國建筑業協會發布的《2024年上半年建筑業發展統計分析》數據顯示，2024年上半年，我國建筑業增速低于國內生產總值增速0.2個百分點，從業人員同比降低4.9%，新增合同同比降低3.3%，均處于近年低位。面對“隆冬”，建筑行業必須嚴控成本，從管理中挖掘效益。

財務管理是企業運營的關鍵環節，對于提升企業效益有著至關重要的作用。成本管控是財務管理的重要組成部分，通過對企業經營各環節進行成本精細分析和管控，能夠有效降低企業不必要的開支。例如，加強采購環節的管控，可以降低原材料成本。中國建技與金蝶此次信息化合作，核心目標之一正是加強成本管控和采購管理。在存量市場中，行業增長的步伐明顯放緩，企業難以通過規模擴張實現效益最大化，盈利難度顯著增加。因此，企業唯有從細節入手，通過精細化管理才能提升效益。

中國建技信息化負責人劉東橋進一步指出，本次信息化升級的成敗，很大程度上取決于成本和采購這兩個關鍵環節的表現。中國建技通過一條貫穿始終的成本管理鏈條，將采購、費用報銷等環節無縫串聯，實現了全流程的成本管控。許多企業在管理中存在管控入口分散的問題，難以形成有效的集中管理。中國建技采取集中化管理模式，將項目從立項到結項的全過程納入成本控制，包括采購物資、費用匯報乃至員工工資等，均受到統一成本管控體系的全面覆蓋。

全流程成本管控離不開數據貫通。如前所述，幾乎每個流程都涉及至少三到四個模塊的協同整合。中國建技與金蝶攜手，共同構建基于“云原生”架構的統一數字平臺，推動業務系統資源共享、基礎數據服務共建、用戶系統統一。通過這一平臺，項目管理、財務管理、人力資源管理、招標采購等業務系統不再是獨立運行的模塊，而是依托統一數字平臺框架，在業務流和數據流的驅動下，實現了深度融合與數據貫通。同時，基于這一平臺，系統能夠及時、準確、全面地生成報表，從而顯著提升業務效率與決策質量，真正實現各業務版塊從端到端的全面貫通。

劉羊子提到，金蝶的成本管理模塊幫助中國建技實現了對項目預算的嚴格控制。通過對各項支出的實時跟蹤和分析，中國建技能夠及時調整策略，有效避免了預算超支的問題。此外，系統的數據分析功能還優化了資源配置，降低了資源浪費。

中國建技是一家多業態企業，從建筑的勘察、規劃、設計、研發到施工，再到后續的監察、監理和最終驗收，其業務范圍幾乎涵蓋了整個建筑行業。然而，廣泛的業務意味著在推進信息化建設時，項目組需要面對更加復雜的需求和情況。

而這一切，僅用了短短6個月時間——自2023年6月入場到11月底完成整體試點上線，取得了令人矚目的成績。

“我們使用的平臺涵蓋了8大模塊，但能在如此短的時間內完成試點上線，‘一把手工程’的推動作用至關重要。高層領導對項目的未來方向和整體思路給予了明確的支持，不會因為需求反復調整而影響項目進程。這種明確性是我們項目快速推進的核心原因之一”，劉東橋表示。

“我們觀察到，許多企業在信息化建設過程中，起步階段各部門的步調往往不一致。例如，有的企業財務部門進展較快，而人力資源部門相對滯后，最終導致部門間出現‘墻’或‘孤島’現象。為了避免這種情況，公司高層領導對此項目高度重視，我們的董事長、總經理、總會計師，都明確表示這次信息化項目是企業的重點工程。這種高層自上而下的推動力，確保了信息化項目從整體規劃到實施都能有序進行。”劉東橋分享道。

此外，為了避免頻繁修改方案拖延進度，中國建技與金蝶在項目啟動前進行了充分的調研與需求分析。劉東橋表示；“在項目啟動前，我們雙方花了很長時間深入探索和摸索，通過調研總結出各職能部門和業務部門的痛點，理清清楚改進方向。結合調研成果，我們制定了一份相對完整的藍圖，并將其與產品深度結合，真正實現了事半功倍的效果。如果僅停留在喊口號的階段，而沒有扎實的準備和規劃，這樣的項目很難成功。”

信息化負責人、中國建技-金蝶項目經理劉東橋

黨的二十屆三中全會通過的《中共中央關于進一步全面深化改革、推進中國式現代化的決定》（以下簡稱《決定》）指出，要完善中國特色現代企業制度，弘揚企業家精神，支持和引導各類企業提高資源要素利用效率和經營管理水平、履行社會責任，加快建設更多世界一流企業。

國有企業是國民經濟的重要支柱，是推動高質量發展的主力軍。創新是引領發展的第一動力。在數字經濟時代，國有企業夯實核心競爭力，就要著力提升“數據驅動創新，數據賦能產業發展”的能力。一方面，要著力提升數字化管理運營能力，依托數字技術賦能企業管理水平提升，全鏈條推動企業管理的數智化轉型，構建國有企業的數字化治理體系，助力企業降本、提質、增效。另一方面，要充分發揮數據生產要素的生產力提升作用，推動數字技術與企業技術創新流程深度融合，以數據賦能創新資源利用提質增效，提升企業敏捷創新能力。

展望未來，中國建技與金蝶將共同聚焦于數據呈現與數據治理，推動金蝶云·蒼穹平臺能力、金蝶云·星瀚賦能業務能力的深化應用，充分挖掘數據價值，為企業管理者提供更科學的決策支持，不斷提升企業核心競爭力，實現更高質量的發展。