進退有道，方得始終：國有企業普遍推行末等調整和不勝任退出制度

國有企業改革深化提升行動2024年第三次專題推進會于近日召開。會議針對國有企業的“末等調整”及“不勝任退出制度”提出了具體要求?；驅⒔o央國企的人力資源管理帶來沖擊及變革。金蝶基于與大量央國企的合作實踐，對會議要求及企業變革路徑做出詳細解讀。

9月27日，國務院國資委黨委委員、副主任王宏志在國有企業改革深化提升行動2024年第三次專題推進會上表示，到2025年，國有企業必須普遍推行末等調整和不勝任退出制度。要清晰界定“退出”標準，用好績效考核結果，進一步規范退出的情形，不能用違法違紀、到齡退休、主動離職等替代業績考核不合格的“退出”。

王宏志強調，要防止只有制度、沒有動作，深化提升行動實施以來尚未開展該項工作的企業，原則上都要在年底前真正行動起來。同時要防止簡單以調整退出比例劃線、搞“一刀切”，真正體現強激勵硬約束。

2018年10月，全國國有企業改革座談會指出，完善管理人員選用和退出機制，落實市場化用工管理制度。

2020年1月，國務院國有企業改革領導小組頒布《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》，提出以固定任期和契約關系為基礎，根據合同或協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任（或解聘）的管理方式。

2022年6月，國務院國有資產監督管理委員會副主任翁杰明在會上提出，全面推行經理層成員任期制和契約化管理，圍繞能進能出，加快實施公開招聘、競爭上崗、末等調整和不勝任退出等市場化用工制度。

由此可以看出，本次提出的末等調整和不勝任退出制度并不是一項新的話題，而是在建立健全市場化經營機制，推動國有企業與市場經濟深度融合、持續激發企業活力方面一系列改革舉措的深化、推廣和落實。

在“兩制一契”背景下強調末等調整和不勝任退出制度，體現出國有企業“破”與“立”的決心。

任期制“破”的是長期存在的領導職務鐵交椅。制度改革中最難啃的硬骨頭——干部能“下”的問題。對國企經理層的管理，通常以任命文件代替崗位聘用書，任命文件中通常不規定職務任期。任期制就是要做到有職務任命就有明確任期，任期到了就存在繼續聘任和不繼續聘任兩種可能性。這種不確定性也賦予了考核在契約化管理中更有效的應用，打破了領導職務鐵交椅的觀念。

契約化“立”的是按市場規律對國有企業經理層進行管理。經理層契約化管理包括兩層含義：一是董事會（或者上級單位）與經理層任職者事先約定工作任務、目標和獎懲措施，以及完成目標過程中雙方的權力、責任和義務；二是經理層任職者應該以契約精神來對待約定，認真執行并認同自己的承諾。

對央國企而言，要落實末等調整和不勝任退出制度，意味著要在任期制和契約化基礎上，在崗位、機制、授權、考核、激勵五個方面做足功夫，打出組合拳，形成震懾力。

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為響應政策要求，幫助央國企落實末等調整和不勝任退出制度，金蝶結合大量大型、超大型央國企領先實踐經驗，提出圍繞組織、干部、人才，用好績效手段構建七項特性能力，優化人力資源配置，提升企業的全員勞動生產率，實現企業提質增效。

建立規范的授權管理制度，明確管理層崗位的授權清單，同時明確崗位的主要職責，基于崗位職責建立規范的崗位考核指標體系，以便被績效管理體系直接引用，實現考核目標與崗位權責相匹配，促進權責體系與考核監督機制相輔相融、相互關聯。

在三個層面采取差異化考核。第一，根據企業功能分類設置差異化考核指標；第二，針對央國企下屬單位，根據產業板塊、所處生命周期的不同，制定組織級差異化的考核策略，做到因企制宜，一企一策；第三，根據崗位性質、職級的不同，制定員工級差異化的考核方案。

通過戰略解碼，將公司戰略目標拆解到各個組織和下屬單位，再將組織目標細化拆分到具體崗位。通過戰略目標的拆解，貫通組織和個人目標，個人績效考核將直接反映其對組織目標的貢獻程度，抓實每一個崗位的考核，將考核結果落實到每一名員工，使個人考核結果的應用成為可能。

根據工作內容搭建勝任力模型，建立崗位任職資格標準，并將任職資格標準應用于經理層崗位任免，讓任免過程有據可依。并將勝任力評定作為績效考核內容之一，形成績效、能力、價值觀三方融合的考核體系。明確了勝任崗位的標準，也就界定了不勝任崗位的依據。從能力短板出發，也給經營管理人員提出了個人發展和持續改進的方向，退出不是目的，通過退出機制的建立，讓崗位找到合適的人才，也讓人才去往適合的崗位，激發團隊活力，釋放人才潛能，提升人崗匹配度，實現高質量發展，才是這套機制背后最根本的訴求。

完善退出機制，讓不勝任的經理人有路可退，有臺階可下。不同于通常意義下“退”的概念，這里的“退”指的是從特定崗位上退出，因此完善退出機制，提供多樣化的退出路徑，就成了保障政策順利落地的關鍵舉措。央國企可以嘗試通過轉崗、擔任專家顧問、再培訓、退企等多種方式實現人員的過渡。另一方面，通過薪酬體系改革，實現“易崗易薪”，通過激勵機制建設，激發經理人活力，實現長效激勵。

依照《勞動合同法》等相關法律法規制定和完善末等調整和不勝任退出程序，切實保護勞動者的合法權益，確保政策落實的合法性和有效性，全過程保留痕跡，確保流程、制度公平、公正、合法。

運用AI技術可以在人員調整和崗位勝任度監測兩個方面為央國企帶來新的可能。一方面，運用AI技術可以幫助員工尋找適配他的崗位，解決人員調整去處的難題。另一方面，運用AI技術定期對人員隊伍進行盤點，掃描出存在崗位不勝任隱患的人員，為后續開展糾偏工作、退出工作提供參考和指引。

金蝶幫助某A股上市全牌照金融控股公司基于架-崗-人三層屬性標識搭建績效考核體系，實現績效任務逐級拆解，執行過程全程追蹤，考核評價公正透明，績效結果明確可用的管理閉環。通過輕分析和數據看板實現對團隊績效一圖總覽。將績效結果應用于改進提升、薪酬激勵、晉升降級和人才發展，充分發揮績效管理的指揮棒作用，實現人才隊伍激勵約束，調動員工積極性，激活組織效能。

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成立三十年，作為全球知名的企業管理云SaaS公司，金蝶已幫助超過740萬家企業、政府等組織構建可組裝EBC（Enterprise Business Capability，企業業務能力）。在人力資源領域，金蝶深耕逾23載，已攜手建設銀行、東風汽車、中國信科、象嶼集團、國貿股份、山西焦煤、通威股份等央國企及各行業標桿企業，共建人力資源數字化。未來，金蝶期待攜手更多中國企業，擘畫企業管理的新藍圖，開啟人力資源的新世界。