金蝶張鄂豫：以司庫體系建設為抓手 加快推進財務數智化轉型

金蝶中國星瀚與EAS Cloud解決方案部總經理張鄂豫

一、政策引領，司庫體系建設成為加快財務數智化轉型的抓手

自2022年起，國資委密集發布一系列有關司庫的政策文件，從“1號文”（《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》）明確一級央企需加快司庫體系建設，到“18號文”要求規范司庫數據標準，到“23號文”中司庫在“世界一流財務管理體系”框架中，作為五大職能之一被重點強調，再到2023和2024分別發布司庫“中期”和“二期”驗收標準，這一系列政策舉措無疑掀起來央企建設司庫的熱潮。

中央政策引領下，河南、四川、廣東、江蘇等20余個省市國資委紛紛響應，出臺地方國資企業司庫建設要求，司庫體系建設儼然成為央國企近年來的熱門話題。

那么企業如何實踐這一戰略藍圖呢？國資委明確指出，“抓落地見效磨利劍”要以司庫體系建設為抓手，加強頂層設計。企業需緊抓“預算引領”與“決算為鏡”兩端，而司庫則作為中間橋梁，貫穿業務活動全過程，實現從資金收支到戰略決策的全方位覆蓋，促進深度的業財融合，不斷增加企業的價值創造能力、核心競爭力和抗風險能力。

二、數字化時代企業需要什么樣的司庫管理體系？

對于數字化時代企業需要什么樣的司庫管理體系？金蝶認為是要構建價值型司庫管理體系，它應當具備生態協同、數據智能與價值創造這三個特點。

1、生態協同

生態協同強調司庫作為財務數字化轉型的牽引器，對內觸及產供銷的業務前端，對外延伸至金融市場各類金融機構，對下需要協調各子公司實現資源優化配置，對上需要承接集團發展戰略以實現價值創造。

從以下簡化圖中可以看出，司庫平臺位于中心位置，與多個財務系統、業務系統等其他相關系統建立了連接。特別是司庫系統與財務核算或財務共享中心的打通，是實現國資委要求的應收應付全級次貫穿的關鍵。因此，企業也要推動前端核算系統或共享系統的建設，并確保資金的計劃以及所有的收付記錄都與司庫平臺對接。

此外，合并報表中的許多管理報表數據也源自司庫系統。同時，其他相關系統，如OA審批流程、HR薪酬代發等，也與司庫系統緊密相連。對于大型集團企業而言，其財務公司的銀企結算與國資委系統對接，以進行大額資金的監管報送，以及與業務系統、采購系統、銷售系統、生產制造系統的數據交互，都凸顯了司庫平臺建設的復雜性和重要性。

在生態協同方面，一個典型的客戶應用場景是用數據訂閱服務賦能業務。例如，G企業長期從事供應鏈貿易，其業務涉及上游供應商、下游客戶，以及G企業本身作為中間代理商。從采購付款、到貨通知，再到到貨通知、付款確認、收款出貨，直至客戶前往碼頭提貨，整個流程的周期頗為漫長。以往，確認付款節點至少需要2至5天的時間。如今，借助資金訂閱功能，相關業務人員最快僅需3分鐘便能掌握所有資金的流向，整個供應鏈的運作效率得到了顯著提升。

2、數據智能

數據智能指依托流程自動化、機器學習、數字員工、大模型等先進技術，全面提升資金調度、投融資管理、風險管理、決策分析等的智能化水平，重塑戰略層、管控層和執行層對資金的管理模式。

3、價值創造

當前已經有很多的集團企業，從服務型向戰略型轉變，注重集團管控力和戰略目標達成，也有很多企業從戰略管控向服務賦能轉型，用數據和專業能力支撐前臺業務，降低風險。兩者不斷平衡，完成價值創造。

三、金蝶司庫建設“14441”方法論

價值型司庫的建設并非一蹴而就，而是一個循序漸進的過程。企業在構建司庫體系時，通常遵循以下三個階段。

首先是交易型司庫階段。此階段的核心是以結算和監控為核心的資金交易可視化，將線下的管理流程遷移至線上，這是信息化的一個重要階段。

其次是專業型司庫階段。在此階段，企業更加注重金融資源的全局統籌和專業配置，開始探索外部資源的優化配置、投融資渠道的拓展，以及內部服務的精細化管理，這標志著企業進入了數字化階段。

最后是價值型司庫階段。此階段基于價值與風險平衡的數據驅動戰略決策，實現了司庫的智能化。這是企業司庫體系建設的最高階段。

金蝶積極響應國資委加快司庫體系建設的政策指引，推出“價值型司庫體系建設的‘14441’方法論，即圍繞“看得見、管得住、調得動、用得好”的目標，做好“管控模式、治理架構、管理定位、權責劃分”四大頂層設計，強化“交易管理、資源配置、風險管理、決策分析”四項職能，完善“組織保障、人才保障、制度保障、績效保障”四大保障，并統一一個數智平臺，實現數智技術與司庫管理深度融合，力爭助力企業建立“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統。

金蝶司庫建設“14441”方法論

“1”: 圍繞一個目標“定方向”

對于尚在起步的企業，工作目標主要在于制定司庫體系建設方案，修訂司庫管理制度，構建司庫管理機制；初步建成司庫系統，實現境內賬戶和資金流動信息動態歸集和穿透監測。

對于已有基礎的企業，工作目標主要在于完善司庫管理制度和管理機制，資金信息動態反映、資金業務全面監控；將境外資金等納入管理范疇，實現境內外本外幣一體化管理，具備在全球范圍內統一配置和調度資金等金融資源的能力。

對于較為成熟的企業，首先要利用系統一體化互聯互通，建立集團統一的數據倉庫和數據集市；借助智能化技術深挖數據價值，推動管理決策鏈、生產經營鏈、客戶服務鏈更加敏捷高效；增強戰略決策支持深度、經營活動分析精度、財務風險管控力度，實現世界一流水平的司庫管理。

“4”: 做好四大頂層設計“定骨架”

在四大頂層設計中，首要任務是確立骨架，即構建恰當的管控模式、設計科學的治理架構、明確合理的管理定位，并厘清協同的權責劃分。

其中，構建適合的管控模式尤為關鍵?？紤]到很多客戶的下屬單位均為大型集團性企業，其中既有上市公司，也有非上市公司，甚至還包括金融上市公司，這些企業的資金往往有?？顚Ｓ玫囊?。對于下屬單位，司庫體系需根據其特性進行財務管控。例如，對于是金融上市公司，由于其自身資金管理體系已相當完善，管理目標應主要聚焦于數據與結果，而非過程干預。同時，我們需明確哪些企業適合戰略管控型，哪些適合運營管控型，并在企業內部構建與之匹配的管控模式。

在治理架構的設計上，我們倡導集團總部統籌、平臺公司實施、基層單位執行的三級架構。集團總部需設立統籌部門，這一角色可由財務部或資金部擔當，具體視公司架構而定，部分公司可能委托集團的結算中心或財務公司作為統籌部門。平臺公司則負責配合實施，如資金結算中心、財務共享中心、金融管理中心及境外金融管理中心等。最終，各基層單位財務部負責具體執行。

“4”: 強化四項職能“定核心”

與此同時，世界一流司庫管理體系建設要強化交易管理、資源配置、決策分析和風險管理四項核心職能，實現資金業務全球可視、金融資源全局統籌、數據驅動精準決策、資金風險實時管控。

在交易管理方面，做好銀企互聯、全球賬戶管理、資金結算、收款認領、票據管理、信用證管理；在資源配置方面，優化資金計劃、資金調度、票據池、授信擔保管理、內部金融，以及融資管理、投資管理、金融交易管理等；在決策分析方面，做好流動性分析、融資決策、資金績效以及投資決策；最后降低流動性風險、市場風險、操作性風險以及信用風險等，保障資金安全。

“1”：統一一個平臺“定底座”

最后，統一平臺底座的建設同樣至關重要。眾多集團性企業在以往構建司庫體系時，往往是由各子公司和子集團分別建立自身的資金管理體系。而此次國資委發布的文件明確要求，需打造統一的底座，這一底座應涵蓋司庫、業務中心、數據中心及技術平臺。在此基礎上，我們將進一步構建高效的業務交易體系，實現資源的合理配置，并提供一站式的決策分析與全面的風險管理功能。

四、司庫建設標桿實踐

1、司庫建設背景

首先，集團管控要抓手：從管理職能上，資金部十多年前從財務部獨立出來，現與財務部平行，具有獨立主導整個集團資金管理的管理能力，急需建設一套司庫系統，強化集團管控抓手，把人才從事務性工作中解放出來。

其次，數智轉型要中臺：數智轉型的內核是中臺戰略，從中臺架構-能力中心角度，資金管理有一部分被提煉成通用業務能力，有一部分被提煉成數據服務、數據儲存、數據資產等通用數據能力，共同構筑強中臺服務；剩余的相對穩定的資金管理功能下沉到后臺。

此外，產融生態要協同：司庫體系可以從金融服務支持、合作機制創新、產業資源共享、產融互促深化四個方面賦能產業和金融協同發展。資金人員給業務更快的處理速度，業務可以在上下游的供需關系和經濟活動中獲得更多機會，提高產業鏈綜合效益。

因此，G企業迫切需要進行司庫“三化”：

2、司庫建設路徑

在此背景下，G企業的司庫管理體系采用了“三步走”的策略，首先建司庫體系，治理架構上，管理組織與平臺高度統一，做到“三位一體”，集團總部統籌，平臺公司實施，基層單位執行。其次，再建數字司庫平臺，G企業打造出“業財銀資”一體化的司庫平臺，包括與相關業務系統的對接，與外部金融機構的對接等，此外，打通司庫與周邊生態一體化，實現內外生態協同。

3、司庫建設價值

結語：

司庫體系建設，如筑長城，必堅固可靠，以御風險，保資金之安全。金蝶積極響應國務院國資委加快司庫體系建設的政策指引，助力企業實現資金業務全球可視、金融資源全局統籌、資金風險智能管控、數據驅動精準決策等核心場景，支撐更高效的生態協同、更敏捷的業務創新和更全面的價值創造。

未來，金蝶也將攜手更多企業，充分把握新一輪信息技術革命和數字經濟快速發展的戰略機遇，打造中國式現代化的企業司庫，助力創建世界一流財務和世界一流企業。

謝謝大家！