從財務分析到經(jīng)營分析

談起財務分析，被問得最多的三類問題是：

1．怎么做？新人喜歡這么問，他們潛意識里覺得財務分析很高深，但沒做過，因此有學習的沖動。

2．分析什么？職場剛晉級的會計人喜歡這么問，覺得可分析的點太多了，又覺得面面俱到不是領導想要的。

3．有用嗎？財務經(jīng)理喜歡這么問，費盡心思的成果沒被認可，很受傷。

一、如何做數(shù)據(jù)分析

做財務分析少不了做數(shù)據(jù)比較，比較前應把兩組數(shù)據(jù)的口徑調整一致。這是我們常說的，數(shù)據(jù)要有可比性。怎么調整，我建議從以下幾方面著手：

1．保持會計政策一致；

2．剔除例外事項與偶發(fā)事項；

3．剔除與分析結論無關聯(lián)的事項；

4．擠出人為操縱的水分。

只有把待比較的數(shù)據(jù)弄清爽了，比較得出的結論才會有價值。

財務分析如同檢查身體一般。體檢報告每項指標都有參考值，會標出體檢結果與參考值相比是高還是低。財務分析與之相似，首先要求準備好擬分析指標的參考值，參考值可能是預算目標，可能是歷史數(shù)據(jù)，也可能是行業(yè)平均數(shù)據(jù)，要懂得偏差多大屬異常。做到這算是起步，接下來要判斷產(chǎn)生偏查的原因，如白細胞偏高是因為身體有炎癥。

財務分析最基礎的作為是對數(shù)據(jù)的異動給出可能的解釋。譬如，公司收入大幅降低，毛利率大幅提升了，僅從數(shù)據(jù)層面分析，理由可能是哪些呢？

1．商品提高了售價，但提價導致需求減少了；

2．公司將主要精力用于高毛利產(chǎn)品的營銷，導致低毛利產(chǎn)品銷售額下降；

3．公司進行了產(chǎn)業(yè)升級；

4．公司剝離了不盈利的產(chǎn)業(yè)。

二、如何揭示業(yè)務原因

企業(yè)經(jīng)營中總會有最突出的問題，或者說最根本的問題，如同病灶。成功的財務分析需透過數(shù)據(jù)，找出企業(yè)的病灶。譬如，銷售收入下降，有研發(fā)設計的原因，有成本價格的原因，有質量的原因，有廣告宣傳的原因，根本原因可能是研發(fā)設計不夠時尚。如果不能拿捏住它，所做的分析將是膚淺的，甚至可能是誤導的。

財務分析應以財務數(shù)據(jù)做依托，分析背后的業(yè)務。沒有業(yè)務人員參與，財務分析很容易流于就數(shù)字論數(shù)字。只有財務與業(yè)務通力合作，財務分析才有可能切入業(yè)務深處，成為管理的工具。

做財務分析，好比醫(yī)生看病，經(jīng)驗不同則功力不同。膚淺的財務分析類似醫(yī)生做體檢，不過是通過指標對比找出異常數(shù)據(jù)。層次略高的財務分析，可結合業(yè)務找到異常數(shù)據(jù)背后的故事，這是不是有點類似大夫給病人下診斷書呢？老道的財務分析不能僅僅滿足于找原因，而是要提解決方案，如同老中醫(yī)能開出一劑良方。

優(yōu)秀的財務分析報告，一定是結合業(yè)務進行的，并且能夠定位業(yè)務問題，能夠幫助解決業(yè)務存在的問題。財務分析報告做得好不好，有三個層次。第一個層次，簡單的數(shù)據(jù)比較，找出異常。第二個層次，對數(shù)據(jù)異常的原因作出解釋。第三個層次，找出業(yè)務原因，然后定位出問題點，并提出相應的解決方案。

三、如何設計財務分析的框架

做財務分析可分解為兩個動作：一是數(shù)據(jù)分析，另一是業(yè)務分析。數(shù)據(jù)分析是指會計人員看到財務數(shù)據(jù)異常后有足夠的敏感，能快速閃現(xiàn)異動可能的驅動及可能的后果。業(yè)務分析是指結合業(yè)務定位原因，找到問題的癥結。第一個動作要想做標準，會計知識必須扎實。第二個動作要想不變形，則需把自己融入業(yè)務之中。

財務分析第一篇寫什么？建議寫KPI完成情況。因為這樣寫能抓住領導的心理，工作當然要通過績效考核。接著該找出KPI的短板，圍繞不足逐項深入，挖到背后的業(yè)務原因并提出改進建議。這樣的分析報告肯定會得到領導認可。如果改進建議能落實責任人，框出時間節(jié)點，分析報告就更牛了，相當于變成了實施綱領。

財務分析報告在結尾處往往要對全年經(jīng)營指標結果進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。談及華為的財務預測工作時，任正非曾說，預測是管理的靈魂。財務對業(yè)務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。

四、經(jīng)營分析是財務分析的升華

華為推崇經(jīng)營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際，服務業(yè)務部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務分析要指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這么下來，財務分析自然突破了財務的范疇，成了一把手工程。企業(yè)實用主義至上，做任何事都要體現(xiàn)價值，財務分析也不例外。

經(jīng)營分析與財務分析是什么關系？第一，二者你中有我，我中有你，看似不同，卻又相同。第二，經(jīng)營分析是針對財務分析發(fā)現(xiàn)的問題結合業(yè)務所做的更深入的專項分析。第三，財務分析定位問題，經(jīng)營分析解決問題，從這點看經(jīng)營分析更重要，是財務分析的升華。第四，財務分析是CFO工程，經(jīng)營分析是CEO工程。

在公司推動財務分析工作建議分三步走。第一步，推全面財務分析，從財務的角度揭示公司存在的問題、潛在的風險，以期引起總經(jīng)理與業(yè)務領導的重視。第二步，推經(jīng)營分析，結合業(yè)務實際，找出財務數(shù)據(jù)背后的業(yè)務原因，提出解決之道。第三步，推專項分析，找出短板，深挖吃透、重點突破，立項推動解決問題。

五、如何讓財務分析成為管理工具

財務分析能否推動業(yè)務改進是關鍵。不能幫助改進，財務分析就是形象工程；僅僅改進財務工作，財務分析是自娛自樂。財務分析需要大膽走進業(yè)務、探究業(yè)務。找出數(shù)字背后的故事，把定位問題變成解決問題，把推脫責任變成分派任務。如此閉環(huán)往復作業(yè)，自可實現(xiàn)從財務分析到經(jīng)營分析的蛻變。

財務分析應該成為公司管理的工具。作為工具，財務分析應立足財務數(shù)據(jù)，揭示公司存在的問題，分析問題產(chǎn)生的原因，并提出有針對性的解決問題的辦法。如果異位，把財務分析演當成下級對上級的匯報，報告將會變味，分析問題會變成尋找客觀理由，解決問題會變成推卸責任。最終，管理工具會淪落為表功道具。