金蝶轉(zhuǎn)型：25年3次成功轉(zhuǎn)型，它靠的是這個(gè)公式

經(jīng)過(guò)近 30 年的艱苦創(chuàng)業(yè)，到 2017 年，金蝶已經(jīng)連續(xù)十三年蟬聯(lián)中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)市場(chǎng)占有率第一，中國(guó)企業(yè) SaaS 市場(chǎng)占有率第一，成為軟件行業(yè)的知名企業(yè)。

在談到金蝶近 30 年的轉(zhuǎn)型歷程時(shí)，徐少春指出：“金蝶的轉(zhuǎn)型首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，也許未來(lái)需要部分產(chǎn)品免費(fèi)，發(fā)展增值業(yè)務(wù)；其次是管理的轉(zhuǎn)型，所有個(gè)人電腦的應(yīng)用都要轉(zhuǎn)向手機(jī)，要建立基于手機(jī)的移動(dòng)工作平臺(tái)；再次是文化的轉(zhuǎn)型，要鼓勵(lì)員工在思想上進(jìn)行改變，從‘以流程為中心’向‘以人為中心’轉(zhuǎn)變，從‘以產(chǎn)品為中心’向‘以用戶(hù)體驗(yàn)為中心’轉(zhuǎn)變，從‘以老板為中心’向‘以員工為中心’轉(zhuǎn)變。”

利用共演戰(zhàn)略的視角，從金蝶的發(fā)展歷程中，我發(fā)現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)基本公式。

企業(yè)轉(zhuǎn)型 = 商業(yè)模式 × 管理模式 × 領(lǐng)導(dǎo)力 n

我把它簡(jiǎn)稱(chēng)為“BML 轉(zhuǎn)型”。金蝶也不例外，從其成立至今，先后經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)型，既包含商業(yè)模式和管理模式的轉(zhuǎn)型，也包含領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型。

一、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型：從“價(jià)值點(diǎn)”到“價(jià)值網(wǎng)”
關(guān)于商業(yè)模式的定義，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，似乎很難找到一個(gè)令所有人都滿(mǎn)意的答案，但是，管理大師彼得·德魯克所提出的四個(gè)問(wèn)題切中了商業(yè)模式的要害。德魯克指出，卓越的企業(yè)必須思考并能夠認(rèn)真回答四個(gè)核心問(wèn)題：誰(shuí)是企業(yè)的顧客？什么是顧客認(rèn)可的價(jià)值？企業(yè)的顧客戰(zhàn)略是否與其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配？企業(yè)能夠從顧客那里獲得什么成果或價(jià)值？

金蝶創(chuàng)業(yè)以來(lái)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型分為三個(gè)階段。在創(chuàng)業(yè)階段，金蝶的用戶(hù)主要是中小型企業(yè)，產(chǎn)品聚焦于財(cái)務(wù)管理軟件，戰(zhàn)略目標(biāo)是解放財(cái)務(wù)人員的生產(chǎn)力。金蝶在創(chuàng)業(yè)早期有兩個(gè)著名口號(hào)：“賬海無(wú)邊，金蝶是岸”“用金蝶軟件，打天下算盤(pán)”。這些都切中了當(dāng)時(shí)財(cái)務(wù)管理的痛點(diǎn)，為財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造價(jià)值就是金蝶早期商業(yè)模式的驅(qū)動(dòng)力。

而在求變階段，金蝶的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為企業(yè)管理軟件服務(wù)商，其產(chǎn)業(yè)組合變得更加豐富，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理軟件之外，增加了以 ERP 為核心的企業(yè)管理軟件。而到了蝶變階段，金蝶的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為“云服務(wù)”商，致力于打造企業(yè)命運(yùn)共同體。

萬(wàn)變不離其宗，金蝶商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型在本質(zhì)上就是回答“價(jià)值創(chuàng)造”的問(wèn)題。從金蝶轉(zhuǎn)型的實(shí)踐來(lái)看，價(jià)值創(chuàng)造有三種形式——價(jià)值點(diǎn)、價(jià)值鏈和價(jià)值網(wǎng)，這也是價(jià)值創(chuàng)造的三個(gè)境界。

價(jià)值點(diǎn)（value point）是一種“單點(diǎn)創(chuàng)造價(jià)值”的模式，其背后的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思維是“個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)”，企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)注主要集中在內(nèi)部能力，企業(yè)相信只要自己能夠開(kāi)發(fā)出具有獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品，就能夠贏得市場(chǎng)和用戶(hù)。1995—1997 年，金蝶的年均增長(zhǎng)率達(dá)到300% 以上，依賴(lài)的就是金蝶 Windows 財(cái)務(wù)軟件產(chǎn)品。
價(jià)值鏈（value chain）是“價(jià)值點(diǎn)”模式的升級(jí)版，其背后的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思維是“價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)”，企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)注不僅看內(nèi)部能力，還要看與價(jià)值鏈上下游伙伴共同創(chuàng)造價(jià)值的能力。也就是說(shuō)，在這種模式中，企業(yè)不僅需要開(kāi)發(fā)出具有獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品，還需要整合價(jià)值鏈的上下游資源，共同為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。金蝶在 2002—2003 年明確提出了“雙伙伴”計(jì)劃。首先，金蝶戰(zhàn)略方向調(diào)整為“要為客戶(hù)提供企業(yè)信息化整體解決方案和行業(yè)解決方案”，成為“企業(yè)信息化的戰(zhàn)略伙伴”。其次，金蝶調(diào)整了生態(tài)布局，制定了“產(chǎn)品領(lǐng)先，伙伴至上”的發(fā)展戰(zhàn)略。通過(guò)集中資源，金蝶以領(lǐng)先的產(chǎn)品占領(lǐng)應(yīng)用軟件市場(chǎng)，和合作伙伴一道來(lái)打造管理軟件產(chǎn)業(yè)的生態(tài)鏈。這次戰(zhàn)略調(diào)整，意味著金蝶從“價(jià)值點(diǎn)”模式升級(jí)為“價(jià)值鏈”模式，并且有了生態(tài)戰(zhàn)略的雛形。

價(jià)值網(wǎng)（value network）是“價(jià)值鏈”模式的升級(jí)版，其背后的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思維是“生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”，企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)注不僅在自身所處的價(jià)值鏈，還在自己所處的生態(tài)系統(tǒng)。在“價(jià)值網(wǎng)”模式中，最核心的是價(jià)值共創(chuàng)，組織打開(kāi)自己的邊界，融入或者構(gòu)建一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，與生態(tài)系統(tǒng)中的伙伴共創(chuàng)價(jià)值，尤其是要將用戶(hù)的角色從“商品的消費(fèi)者”變革為“價(jià)值共創(chuàng)者”。在“價(jià)值點(diǎn)”和“價(jià)值鏈”模式中，企業(yè)是價(jià)值的核心創(chuàng)造者，是賣(mài)方；用戶(hù)是價(jià)值的享有者，是買(mǎi)方。企業(yè)要做的事情就是不斷識(shí)別顧客的需求，并為顧客提供真正的價(jià)值。而在“價(jià)值網(wǎng)”模式中，企業(yè)意識(shí)到保持競(jìng)爭(zhēng)力的核心手段是必須與用戶(hù)一起進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，并將用戶(hù)納入其價(jià)值創(chuàng)造體系中來(lái)。

二、管理模式轉(zhuǎn)型：從“直覺(jué)管理”到“自我管理”
商業(yè)模式和管理模式就像是 DNA 中的雙螺旋結(jié)構(gòu)，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，它們相互影響，相互演化，沒(méi)有管理模式的同步轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型很難成功。

金蝶管理模式的轉(zhuǎn)型歷程也歷經(jīng)了三個(gè)階段，從創(chuàng)業(yè)階段的激情管理，到求變階段的國(guó)際化管理，最終轉(zhuǎn)型為中國(guó)式管理，很好地契合了金蝶的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

激情管理是創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期普遍采取的管理模式，這種模式主要是以創(chuàng)始人為核心，創(chuàng)始人的激情和專(zhuān)長(zhǎng)是推動(dòng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的主要?jiǎng)恿?。在金蝶早期的發(fā)展中，徐少春親自開(kāi)發(fā)軟件，金蝶早期的產(chǎn)品主要由他本人來(lái)完成。

激情管理模式塑造出來(lái)的是“個(gè)體能力”，隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如何保持組織的整體創(chuàng)業(yè)激情成了企業(yè)發(fā)展的大挑戰(zhàn)，單憑創(chuàng)始人個(gè)人的激情已經(jīng)很難點(diǎn)燃所有員工的夢(mèng)想，所以，企業(yè)在度過(guò)創(chuàng)業(yè)期之后，就需要逐步培養(yǎng)組織能力。

徐少春敏銳地意識(shí)到組織能力是影響金蝶發(fā)展的最大瓶頸。在金蝶的第二個(gè)十年，他重點(diǎn)塑造金蝶的組織能力。在管理模式上，他向西方的跨國(guó)公司尋找經(jīng)驗(yàn)，尋找科學(xué)管理，開(kāi)始推行帶有國(guó)際化特色的管理模式，不僅從跨國(guó)公司引進(jìn)高管，還進(jìn)行組織再造、流程優(yōu)化、文化再造等。

組織能力和個(gè)體能力有很大的不同，它是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并把多種技術(shù)整合在一起的能力。組織能力是一套通過(guò)公司內(nèi)部的工作流程、組織體制、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)能力有機(jī)結(jié)合形成的綜合學(xué)習(xí)能力，這種能力產(chǎn)生于組織的“集體智慧”，它在應(yīng)用和共享中不會(huì)減損，反而會(huì)增強(qiáng)。

和中國(guó)許多企業(yè)一樣，金蝶也曾經(jīng)如饑似渴地學(xué)習(xí)西方的管理模式。但是，徐少春發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)在本土管理方面的確有很多特別的地方，和西方企業(yè)不一樣，所以他在推動(dòng)“國(guó)際化”模式時(shí)產(chǎn)生了很多的管理焦慮。

在金蝶的第二個(gè)十年，由于組織規(guī)?？焖贁U(kuò)大帶來(lái)的管理壓力，以及在香港上市后帶來(lái)的擴(kuò)張沖，他有些急于求成，過(guò)于“盲目崇洋”，甚至認(rèn)為只有國(guó)際的，才是先進(jìn)的，才是科學(xué)的。

在經(jīng)過(guò)深刻的反思后，徐少春開(kāi)始重新塑造金蝶的企業(yè)個(gè)性，培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這一次，他把管理模式轉(zhuǎn)型鎖定在“中國(guó)管理模式”上，他要帶領(lǐng)金蝶探索出一條具有自己文化特色的管理之路。

從 2008 年到 2018 年，歷經(jīng)十年的探索，徐少春找到了一種獨(dú)具特色的中國(guó)式管理模式，他所提出的“致良知、走正道、行王道”是中國(guó)管理模式的核心哲學(xué)思想，由此而衍生出的管理模式則把金蝶推向一個(gè)“自我管理”的新時(shí)代。

不管是創(chuàng)業(yè)早期的激情管理，還是求變時(shí)期的國(guó)際化管理模式，都是在傳統(tǒng)的管理模式中尋求突破，它們本質(zhì)上是科層制組織管理模式，這是一種官僚化、封閉式的組織模式，個(gè)體的意志和創(chuàng)造力被壓制。

而金蝶正在探索的“正道 + 王道”管理模式是一種生態(tài)化組織模式，它倡導(dǎo)開(kāi)放、共創(chuàng)和共贏，通過(guò)激活每一個(gè)個(gè)體的自我管理意識(shí)和自我管理能力，提升組織的創(chuàng)造力。談到心目中的管理模式，徐少春提出了自己的標(biāo)準(zhǔn)：“金蝶所探索的中國(guó)管理模式，目的是讓‘人人都是 CEO’，旨在激發(fā)出每個(gè)人的創(chuàng)造力、責(zé)任感和管理能力。我們的管理模式以‘3E’為標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)的是生態(tài)（Ecosystem）、人人（Everyone）和極致體驗(yàn)（Experience）。”

三、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型：從“個(gè)體智慧”到“生態(tài)智慧”
任何模式，不管是商業(yè)模式，還是管理模式，都是組織領(lǐng)導(dǎo)力的具體呈現(xiàn)，它們都浸透著領(lǐng)導(dǎo)者的智慧。我深刻地體會(huì)到，在組織轉(zhuǎn)型中，領(lǐng)導(dǎo)力是“因”，模式是“果”。領(lǐng)導(dǎo)力是組織轉(zhuǎn)型的“支點(diǎn)”，沒(méi)有這個(gè)支點(diǎn)，就很難撬動(dòng)商業(yè)模式和管理模式的轉(zhuǎn)型。金蝶領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的三個(gè)階段：個(gè)人智慧、組織智慧和生態(tài)智慧。

在創(chuàng)業(yè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人智慧對(duì)組織生存和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，這一點(diǎn)在金蝶也不例外。金蝶在成立初期，主要依賴(lài)徐少春個(gè)人的智慧推動(dòng)發(fā)展，不管是他的技術(shù)能力，還是他多年建立起來(lái)的深厚人脈資源，以及他的激情和領(lǐng)導(dǎo)力，都是金蝶當(dāng)時(shí)最為寶貴的資源，也是金蝶的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從“個(gè)人智慧”到“組織智慧”，再到“生態(tài)智慧”的轉(zhuǎn)型，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，這一挑戰(zhàn)的難點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)者需要突破自我，需要重新定義組織。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者把企業(yè)定義為“個(gè)人的組織”，這是一種狹隘的企業(yè)觀。堅(jiān)持這種價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者把自己視為企業(yè)的唯一主人，甚至把企業(yè)視為自己的私有財(cái)產(chǎn)，自己充當(dāng)企業(yè)的家長(zhǎng)，這也解釋了為什么有些企業(yè)會(huì)患上“侏儒癥”。

企業(yè)的成長(zhǎng)不僅僅取決于它是否擁有大量?jī)?yōu)秀的人才，更取決于它能否把個(gè)體的智慧變成組織的智慧。組織智慧的高低決定了企業(yè)成長(zhǎng)邊界的大小。無(wú)數(shù)個(gè)失敗企業(yè)的故事告訴我們，絕大多數(shù)企業(yè)沒(méi)落或失敗的原因，要么是窮盡了企業(yè)的智慧，要么是沒(méi)有發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部成員的集體智慧。

一旦失去了智慧，企業(yè)就失去了活力和創(chuàng)造性；而一旦失去了創(chuàng)造性，企業(yè)就會(huì)變得僵化，變得墨守成規(guī)。僵化的企業(yè)無(wú)法與外部動(dòng)態(tài)的環(huán)境保持一致性變化，無(wú)法在競(jìng)爭(zhēng)中保持靈活的適應(yīng)性，無(wú)法保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，自然逃脫不了被淘汰的命運(yùn)。

在度過(guò)創(chuàng)業(yè)階段之后，徐少春意識(shí)到他的核心任務(wù)是激發(fā)組織的智慧，而要激活組織，他自己則需要退到員工的身后，變成支持者和服務(wù)者。自從金蝶2001年在香港上市之后，徐少春把主要的精力放在人才引進(jìn)、組織能力培養(yǎng)和文化建設(shè)等方面，他希望建立一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，借助“國(guó)際化的管理模式”，不斷激發(fā)出組織的智慧，培養(yǎng)組織的能力，以此來(lái)推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)。

如果說(shuō)在金蝶的第二個(gè)十年，徐少春是通過(guò)剛性的流程、制度和機(jī)制來(lái)激發(fā)組織智慧，那么，在第三個(gè)十年，他則是通過(guò)文化和思想的力量來(lái)激發(fā)“生態(tài)智慧”。他通過(guò)對(duì)中國(guó)管理模式的探索，找到了人們工作的原動(dòng)力，就是“致良知”。他深信“致良知”是一種偉大的力量，可以激發(fā)出人們的“至善”精神。而在彼得·德魯克看來(lái)，管理的本質(zhì)就是激發(fā)每一個(gè)人的善意，包括愿意為他人服務(wù)的善意，愿意幫助他人改善生存環(huán)境、工作環(huán)境的善意。

從“個(gè)人智慧”到“組織智慧”，再到“生態(tài)智慧”，我將此視為智慧型組織建設(shè)的三個(gè)階段。然而，在現(xiàn)實(shí)中，只有不到10% 的創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠走到第二個(gè)階段，90%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都倒在了領(lǐng)導(dǎo)者自己的狹隘中。

在企業(yè)的成長(zhǎng)性研究中，我發(fā)現(xiàn)有兩類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)邊界。我把這兩種領(lǐng)導(dǎo)者類(lèi)型稱(chēng)為自我型和平臺(tái)型。自我型和平臺(tái)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有很大不同。

企業(yè)成長(zhǎng)的基本法則告訴我們，任何企業(yè)若想不斷擴(kuò)大成長(zhǎng)邊界，必須不斷積累企業(yè)智慧，優(yōu)秀的企業(yè)必須能夠充分調(diào)動(dòng)員工的聰明才智和工作激情。不言而喻，企業(yè)的成長(zhǎng)需要平臺(tái)型的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄兡軌驅(qū)T工的成功給予認(rèn)同和獎(jiǎng)勵(lì)，不僅讓員工擁有成就感，還讓員工感覺(jué)到自己屬于一個(gè)關(guān)心他們的組織。

本文整理自《金蝶轉(zhuǎn)型：良知與夢(mèng)想》。金蝶集團(tuán)是繼海爾轉(zhuǎn)型之后，又一個(gè)中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)典案例。金蝶集團(tuán)25年3次成功轉(zhuǎn)型！

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《金蝶轉(zhuǎn)型：良知與夢(mèng)想》
曹仰鋒 著
中信出版集團(tuán)
2018年8月