金蝶轉(zhuǎn)型：25年3次成功轉(zhuǎn)型，它靠的是這個公式

經(jīng)過近 30 年的艱苦創(chuàng)業(yè)，到 2017 年，金蝶已經(jīng)連續(xù)十三年蟬聯(lián)中國成長型企業(yè)市場占有率第一，中國企業(yè) SaaS 市場占有率第一，成為軟件行業(yè)的知名企業(yè)。

在談到金蝶近 30 年的轉(zhuǎn)型歷程時，徐少春指出：“金蝶的轉(zhuǎn)型首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，也許未來需要部分產(chǎn)品免費，發(fā)展增值業(yè)務(wù)；其次是管理的轉(zhuǎn)型，所有個人電腦的應(yīng)用都要轉(zhuǎn)向手機，要建立基于手機的移動工作平臺；再次是文化的轉(zhuǎn)型，要鼓勵員工在思想上進行改變，從‘以流程為中心’向‘以人為中心’轉(zhuǎn)變，從‘以產(chǎn)品為中心’向‘以用戶體驗為中心’轉(zhuǎn)變，從‘以老板為中心’向‘以員工為中心’轉(zhuǎn)變。”

利用共演戰(zhàn)略的視角，從金蝶的發(fā)展歷程中，我發(fā)現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個基本公式。

企業(yè)轉(zhuǎn)型 = 商業(yè)模式 × 管理模式 × 領(lǐng)導力 n

我把它簡稱為“BML 轉(zhuǎn)型”。金蝶也不例外，從其成立至今，先后經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)型，既包含商業(yè)模式和管理模式的轉(zhuǎn)型，也包含領(lǐng)導力的轉(zhuǎn)型。

一、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型：從“價值點”到“價值網(wǎng)”
關(guān)于商業(yè)模式的定義，仁者見仁，智者見智，似乎很難找到一個令所有人都滿意的答案，但是，管理大師彼得·德魯克所提出的四個問題切中了商業(yè)模式的要害。德魯克指出，卓越的企業(yè)必須思考并能夠認真回答四個核心問題：誰是企業(yè)的顧客？什么是顧客認可的價值？企業(yè)的顧客戰(zhàn)略是否與其經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配？企業(yè)能夠從顧客那里獲得什么成果或價值？

金蝶創(chuàng)業(yè)以來的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型分為三個階段。在創(chuàng)業(yè)階段，金蝶的用戶主要是中小型企業(yè)，產(chǎn)品聚焦于財務(wù)管理軟件，戰(zhàn)略目標是解放財務(wù)人員的生產(chǎn)力。金蝶在創(chuàng)業(yè)早期有兩個著名口號：“賬海無邊，金蝶是岸”“用金蝶軟件，打天下算盤”。這些都切中了當時財務(wù)管理的痛點，為財務(wù)管理創(chuàng)造價值就是金蝶早期商業(yè)模式的驅(qū)動力。

而在求變階段，金蝶的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為企業(yè)管理軟件服務(wù)商，其產(chǎn)業(yè)組合變得更加豐富，除了傳統(tǒng)的財務(wù)管理軟件之外，增加了以 ERP 為核心的企業(yè)管理軟件。而到了蝶變階段，金蝶的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為“云服務(wù)”商，致力于打造企業(yè)命運共同體。

萬變不離其宗，金蝶商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型在本質(zhì)上就是回答“價值創(chuàng)造”的問題。從金蝶轉(zhuǎn)型的實踐來看，價值創(chuàng)造有三種形式——價值點、價值鏈和價值網(wǎng)，這也是價值創(chuàng)造的三個境界。

價值點（value point）是一種“單點創(chuàng)造價值”的模式，其背后的競爭戰(zhàn)略思維是“個體競爭”，企業(yè)對競爭力的關(guān)注主要集中在內(nèi)部能力，企業(yè)相信只要自己能夠開發(fā)出具有獨特價值的產(chǎn)品，就能夠贏得市場和用戶。1995—1997 年，金蝶的年均增長率達到300% 以上，依賴的就是金蝶 Windows 財務(wù)軟件產(chǎn)品。
價值鏈（value chain）是“價值點”模式的升級版，其背后的競爭戰(zhàn)略思維是“價值鏈競爭”，企業(yè)對競爭力的關(guān)注不僅看內(nèi)部能力，還要看與價值鏈上下游伙伴共同創(chuàng)造價值的能力。也就是說，在這種模式中，企業(yè)不僅需要開發(fā)出具有獨特價值的產(chǎn)品，還需要整合價值鏈的上下游資源，共同為用戶創(chuàng)造價值。金蝶在 2002—2003 年明確提出了“雙伙伴”計劃。首先，金蝶戰(zhàn)略方向調(diào)整為“要為客戶提供企業(yè)信息化整體解決方案和行業(yè)解決方案”，成為“企業(yè)信息化的戰(zhàn)略伙伴”。其次，金蝶調(diào)整了生態(tài)布局，制定了“產(chǎn)品領(lǐng)先，伙伴至上”的發(fā)展戰(zhàn)略。通過集中資源，金蝶以領(lǐng)先的產(chǎn)品占領(lǐng)應(yīng)用軟件市場，和合作伙伴一道來打造管理軟件產(chǎn)業(yè)的生態(tài)鏈。這次戰(zhàn)略調(diào)整，意味著金蝶從“價值點”模式升級為“價值鏈”模式，并且有了生態(tài)戰(zhàn)略的雛形。

價值網(wǎng)（value network）是“價值鏈”模式的升級版，其背后的競爭戰(zhàn)略思維是“生態(tài)競爭”，企業(yè)對競爭力的關(guān)注不僅在自身所處的價值鏈，還在自己所處的生態(tài)系統(tǒng)。在“價值網(wǎng)”模式中，最核心的是價值共創(chuàng)，組織打開自己的邊界，融入或者構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)，與生態(tài)系統(tǒng)中的伙伴共創(chuàng)價值，尤其是要將用戶的角色從“商品的消費者”變革為“價值共創(chuàng)者”。在“價值點”和“價值鏈”模式中，企業(yè)是價值的核心創(chuàng)造者，是賣方；用戶是價值的享有者，是買方。企業(yè)要做的事情就是不斷識別顧客的需求，并為顧客提供真正的價值。而在“價值網(wǎng)”模式中，企業(yè)意識到保持競爭力的核心手段是必須與用戶一起進行價值創(chuàng)新，并將用戶納入其價值創(chuàng)造體系中來。

二、管理模式轉(zhuǎn)型：從“直覺管理”到“自我管理”
商業(yè)模式和管理模式就像是 DNA 中的雙螺旋結(jié)構(gòu)，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，它們相互影響，相互演化，沒有管理模式的同步轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型很難成功。

金蝶管理模式的轉(zhuǎn)型歷程也歷經(jīng)了三個階段，從創(chuàng)業(yè)階段的激情管理，到求變階段的國際化管理，最終轉(zhuǎn)型為中國式管理，很好地契合了金蝶的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

激情管理是創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期普遍采取的管理模式，這種模式主要是以創(chuàng)始人為核心，創(chuàng)始人的激情和專長是推動創(chuàng)業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的主要動力。在金蝶早期的發(fā)展中，徐少春親自開發(fā)軟件，金蝶早期的產(chǎn)品主要由他本人來完成。

激情管理模式塑造出來的是“個體能力”，隨著組織規(guī)模的不斷擴大，如何保持組織的整體創(chuàng)業(yè)激情成了企業(yè)發(fā)展的大挑戰(zhàn)，單憑創(chuàng)始人個人的激情已經(jīng)很難點燃所有員工的夢想，所以，企業(yè)在度過創(chuàng)業(yè)期之后，就需要逐步培養(yǎng)組織能力。

徐少春敏銳地意識到組織能力是影響金蝶發(fā)展的最大瓶頸。在金蝶的第二個十年，他重點塑造金蝶的組織能力。在管理模式上，他向西方的跨國公司尋找經(jīng)驗，尋找科學管理，開始推行帶有國際化特色的管理模式，不僅從跨國公司引進高管，還進行組織再造、流程優(yōu)化、文化再造等。

組織能力和個體能力有很大的不同，它是組織內(nèi)的集體學習能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并把多種技術(shù)整合在一起的能力。組織能力是一套通過公司內(nèi)部的工作流程、組織體制、組織文化和領(lǐng)導能力有機結(jié)合形成的綜合學習能力，這種能力產(chǎn)生于組織的“集體智慧”，它在應(yīng)用和共享中不會減損，反而會增強。

和中國許多企業(yè)一樣，金蝶也曾經(jīng)如饑似渴地學習西方的管理模式。但是，徐少春發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在本土管理方面的確有很多特別的地方，和西方企業(yè)不一樣，所以他在推動“國際化”模式時產(chǎn)生了很多的管理焦慮。

在金蝶的第二個十年，由于組織規(guī)?？焖贁U大帶來的管理壓力，以及在香港上市后帶來的擴張沖，他有些急于求成，過于“盲目崇洋”，甚至認為只有國際的，才是先進的，才是科學的。

在經(jīng)過深刻的反思后，徐少春開始重新塑造金蝶的企業(yè)個性，培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力。這一次，他把管理模式轉(zhuǎn)型鎖定在“中國管理模式”上，他要帶領(lǐng)金蝶探索出一條具有自己文化特色的管理之路。

從 2008 年到 2018 年，歷經(jīng)十年的探索，徐少春找到了一種獨具特色的中國式管理模式，他所提出的“致良知、走正道、行王道”是中國管理模式的核心哲學思想，由此而衍生出的管理模式則把金蝶推向一個“自我管理”的新時代。

不管是創(chuàng)業(yè)早期的激情管理，還是求變時期的國際化管理模式，都是在傳統(tǒng)的管理模式中尋求突破，它們本質(zhì)上是科層制組織管理模式，這是一種官僚化、封閉式的組織模式，個體的意志和創(chuàng)造力被壓制。

而金蝶正在探索的“正道 + 王道”管理模式是一種生態(tài)化組織模式，它倡導開放、共創(chuàng)和共贏，通過激活每一個個體的自我管理意識和自我管理能力，提升組織的創(chuàng)造力。談到心目中的管理模式，徐少春提出了自己的標準：“金蝶所探索的中國管理模式，目的是讓‘人人都是 CEO’，旨在激發(fā)出每個人的創(chuàng)造力、責任感和管理能力。我們的管理模式以‘3E’為標準，強調(diào)的是生態(tài)（Ecosystem）、人人（Everyone）和極致體驗（Experience）。”

三、領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型：從“個體智慧”到“生態(tài)智慧”
任何模式，不管是商業(yè)模式，還是管理模式，都是組織領(lǐng)導力的具體呈現(xiàn)，它們都浸透著領(lǐng)導者的智慧。我深刻地體會到，在組織轉(zhuǎn)型中，領(lǐng)導力是“因”，模式是“果”。領(lǐng)導力是組織轉(zhuǎn)型的“支點”，沒有這個支點，就很難撬動商業(yè)模式和管理模式的轉(zhuǎn)型。金蝶領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型的三個階段：個人智慧、組織智慧和生態(tài)智慧。

在創(chuàng)業(yè)階段，領(lǐng)導者的個人智慧對組織生存和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，這一點在金蝶也不例外。金蝶在成立初期，主要依賴徐少春個人的智慧推動發(fā)展，不管是他的技術(shù)能力，還是他多年建立起來的深厚人脈資源，以及他的激情和領(lǐng)導力，都是金蝶當時最為寶貴的資源，也是金蝶的核心競爭力。

從“個人智慧”到“組織智慧”，再到“生態(tài)智慧”的轉(zhuǎn)型，對領(lǐng)導者是一個很大的挑戰(zhàn)，這一挑戰(zhàn)的難點在于領(lǐng)導者需要突破自我，需要重新定義組織。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導者把企業(yè)定義為“個人的組織”，這是一種狹隘的企業(yè)觀。堅持這種價值觀的領(lǐng)導者把自己視為企業(yè)的唯一主人，甚至把企業(yè)視為自己的私有財產(chǎn)，自己充當企業(yè)的家長，這也解釋了為什么有些企業(yè)會患上“侏儒癥”。

企業(yè)的成長不僅僅取決于它是否擁有大量優(yōu)秀的人才，更取決于它能否把個體的智慧變成組織的智慧。組織智慧的高低決定了企業(yè)成長邊界的大小。無數(shù)個失敗企業(yè)的故事告訴我們，絕大多數(shù)企業(yè)沒落或失敗的原因，要么是窮盡了企業(yè)的智慧，要么是沒有發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部成員的集體智慧。

一旦失去了智慧，企業(yè)就失去了活力和創(chuàng)造性；而一旦失去了創(chuàng)造性，企業(yè)就會變得僵化，變得墨守成規(guī)。僵化的企業(yè)無法與外部動態(tài)的環(huán)境保持一致性變化，無法在競爭中保持靈活的適應(yīng)性，無法保持競爭優(yōu)勢，自然逃脫不了被淘汰的命運。

在度過創(chuàng)業(yè)階段之后，徐少春意識到他的核心任務(wù)是激發(fā)組織的智慧，而要激活組織，他自己則需要退到員工的身后，變成支持者和服務(wù)者。自從金蝶2001年在香港上市之后，徐少春把主要的精力放在人才引進、組織能力培養(yǎng)和文化建設(shè)等方面，他希望建立一支強大的團隊，借助“國際化的管理模式”，不斷激發(fā)出組織的智慧，培養(yǎng)組織的能力，以此來推動企業(yè)的成長。

如果說在金蝶的第二個十年，徐少春是通過剛性的流程、制度和機制來激發(fā)組織智慧，那么，在第三個十年，他則是通過文化和思想的力量來激發(fā)“生態(tài)智慧”。他通過對中國管理模式的探索，找到了人們工作的原動力，就是“致良知”。他深信“致良知”是一種偉大的力量，可以激發(fā)出人們的“至善”精神。而在彼得·德魯克看來，管理的本質(zhì)就是激發(fā)每一個人的善意，包括愿意為他人服務(wù)的善意，愿意幫助他人改善生存環(huán)境、工作環(huán)境的善意。

從“個人智慧”到“組織智慧”，再到“生態(tài)智慧”，我將此視為智慧型組織建設(shè)的三個階段。然而，在現(xiàn)實中，只有不到10% 的創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠走到第二個階段，90%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都倒在了領(lǐng)導者自己的狹隘中。

在企業(yè)的成長性研究中，我發(fā)現(xiàn)有兩類領(lǐng)導者會通過自身的領(lǐng)導風格影響企業(yè)未來的成長邊界。我把這兩種領(lǐng)導者類型稱為自我型和平臺型。自我型和平臺型的領(lǐng)導風格有很大不同。

企業(yè)成長的基本法則告訴我們，任何企業(yè)若想不斷擴大成長邊界，必須不斷積累企業(yè)智慧，優(yōu)秀的企業(yè)必須能夠充分調(diào)動員工的聰明才智和工作激情。不言而喻，企業(yè)的成長需要平臺型的領(lǐng)導者，因為他們能夠?qū)T工的成功給予認同和獎勵，不僅讓員工擁有成就感，還讓員工感覺到自己屬于一個關(guān)心他們的組織。

本文整理自《金蝶轉(zhuǎn)型：良知與夢想》。金蝶集團是繼海爾轉(zhuǎn)型之后，又一個中國企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)典案例。金蝶集團25年3次成功轉(zhuǎn)型！

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《金蝶轉(zhuǎn)型：良知與夢想》
曹仰鋒 著
中信出版集團
2018年8月