金蝶轉型：25年3次成功轉型，它靠的是這個公式

經過近 30 年的艱苦創業，到 2017 年，金蝶已經連續十三年蟬聯中國成長型企業市場占有率第一，中國企業 SaaS 市場占有率第一，成為軟件行業的知名企業。

在談到金蝶近 30 年的轉型歷程時，徐少春指出：“金蝶的轉型首先是商業模式的轉型，也許未來需要部分產品免費，發展增值業務；其次是管理的轉型，所有個人電腦的應用都要轉向手機，要建立基于手機的移動工作平臺；再次是文化的轉型，要鼓勵員工在思想上進行改變，從‘以流程為中心’向‘以人為中心’轉變，從‘以產品為中心’向‘以用戶體驗為中心’轉變，從‘以老板為中心’向‘以員工為中心’轉變。”

利用共演戰略的視角，從金蝶的發展歷程中，我發現了企業轉型的一個基本公式。

企業轉型 = 商業模式 × 管理模式 × 領導力 n

我把它簡稱為“BML 轉型”。金蝶也不例外，從其成立至今，先后經歷了多次轉型，既包含商業模式和管理模式的轉型，也包含領導力的轉型。

一、商業模式轉型：從“價值點”到“價值網”
關于商業模式的定義，仁者見仁，智者見智，似乎很難找到一個令所有人都滿意的答案，但是，管理大師彼得·德魯克所提出的四個問題切中了商業模式的要害。德魯克指出，卓越的企業必須思考并能夠認真回答四個核心問題：誰是企業的顧客？什么是顧客認可的價值？企業的顧客戰略是否與其經營戰略相匹配？企業能夠從顧客那里獲得什么成果或價值？

金蝶創業以來的商業模式轉型分為三個階段。在創業階段，金蝶的用戶主要是中小型企業，產品聚焦于財務管理軟件，戰略目標是解放財務人員的生產力。金蝶在創業早期有兩個著名口號：“賬海無邊，金蝶是岸”“用金蝶軟件，打天下算盤”。這些都切中了當時財務管理的痛點，為財務管理創造價值就是金蝶早期商業模式的驅動力。

而在求變階段，金蝶的商業模式轉型為企業管理軟件服務商，其產業組合變得更加豐富，除了傳統的財務管理軟件之外，增加了以 ERP 為核心的企業管理軟件。而到了蝶變階段，金蝶的商業模式轉型為“云服務”商，致力于打造企業命運共同體。

萬變不離其宗，金蝶商業模式的轉型在本質上就是回答“價值創造”的問題。從金蝶轉型的實踐來看，價值創造有三種形式——價值點、價值鏈和價值網，這也是價值創造的三個境界。

價值點（value point）是一種“單點創造價值”的模式，其背后的競爭戰略思維是“個體競爭”，企業對競爭力的關注主要集中在內部能力，企業相信只要自己能夠開發出具有獨特價值的產品，就能夠贏得市場和用戶。1995—1997 年，金蝶的年均增長率達到300% 以上，依賴的就是金蝶 Windows 財務軟件產品。
價值鏈（value chain）是“價值點”模式的升級版，其背后的競爭戰略思維是“價值鏈競爭”，企業對競爭力的關注不僅看內部能力，還要看與價值鏈上下游伙伴共同創造價值的能力。也就是說，在這種模式中，企業不僅需要開發出具有獨特價值的產品，還需要整合價值鏈的上下游資源，共同為用戶創造價值。金蝶在 2002—2003 年明確提出了“雙伙伴”計劃。首先，金蝶戰略方向調整為“要為客戶提供企業信息化整體解決方案和行業解決方案”，成為“企業信息化的戰略伙伴”。其次，金蝶調整了生態布局，制定了“產品領先，伙伴至上”的發展戰略。通過集中資源，金蝶以領先的產品占領應用軟件市場，和合作伙伴一道來打造管理軟件產業的生態鏈。這次戰略調整，意味著金蝶從“價值點”模式升級為“價值鏈”模式，并且有了生態戰略的雛形。

價值網（value network）是“價值鏈”模式的升級版，其背后的競爭戰略思維是“生態競爭”，企業對競爭力的關注不僅在自身所處的價值鏈，還在自己所處的生態系統。在“價值網”模式中，最核心的是價值共創，組織打開自己的邊界，融入或者構建一個生態系統，與生態系統中的伙伴共創價值，尤其是要將用戶的角色從“商品的消費者”變革為“價值共創者”。在“價值點”和“價值鏈”模式中，企業是價值的核心創造者，是賣方；用戶是價值的享有者，是買方。企業要做的事情就是不斷識別顧客的需求，并為顧客提供真正的價值。而在“價值網”模式中，企業意識到保持競爭力的核心手段是必須與用戶一起進行價值創新，并將用戶納入其價值創造體系中來。

二、管理模式轉型：從“直覺管理”到“自我管理”
商業模式和管理模式就像是 DNA 中的雙螺旋結構，在企業轉型過程中，它們相互影響，相互演化，沒有管理模式的同步轉型，商業模式轉型很難成功。

金蝶管理模式的轉型歷程也歷經了三個階段，從創業階段的激情管理，到求變階段的國際化管理，最終轉型為中國式管理，很好地契合了金蝶的商業模式轉型。

激情管理是創業企業初期普遍采取的管理模式，這種模式主要是以創始人為核心，創始人的激情和專長是推動創業企業生存和發展的主要動力。在金蝶早期的發展中，徐少春親自開發軟件，金蝶早期的產品主要由他本人來完成。

激情管理模式塑造出來的是“個體能力”，隨著組織規模的不斷擴大，如何保持組織的整體創業激情成了企業發展的大挑戰，單憑創始人個人的激情已經很難點燃所有員工的夢想，所以，企業在度過創業期之后，就需要逐步培養組織能力。

徐少春敏銳地意識到組織能力是影響金蝶發展的最大瓶頸。在金蝶的第二個十年，他重點塑造金蝶的組織能力。在管理模式上，他向西方的跨國公司尋找經驗，尋找科學管理，開始推行帶有國際化特色的管理模式，不僅從跨國公司引進高管，還進行組織再造、流程優化、文化再造等。

組織能力和個體能力有很大的不同，它是組織內的集體學習能力，尤其是如何協調各種生產技能并把多種技術整合在一起的能力。組織能力是一套通過公司內部的工作流程、組織體制、組織文化和領導能力有機結合形成的綜合學習能力，這種能力產生于組織的“集體智慧”，它在應用和共享中不會減損，反而會增強。

和中國許多企業一樣，金蝶也曾經如饑似渴地學習西方的管理模式。但是，徐少春發現中國企業在本土管理方面的確有很多特別的地方，和西方企業不一樣，所以他在推動“國際化”模式時產生了很多的管理焦慮。

在金蝶的第二個十年，由于組織規?？焖贁U大帶來的管理壓力，以及在香港上市后帶來的擴張沖，他有些急于求成，過于“盲目崇洋”，甚至認為只有國際的，才是先進的，才是科學的。

在經過深刻的反思后，徐少春開始重新塑造金蝶的企業個性，培養企業核心競爭能力。這一次，他把管理模式轉型鎖定在“中國管理模式”上，他要帶領金蝶探索出一條具有自己文化特色的管理之路。

從 2008 年到 2018 年，歷經十年的探索，徐少春找到了一種獨具特色的中國式管理模式，他所提出的“致良知、走正道、行王道”是中國管理模式的核心哲學思想，由此而衍生出的管理模式則把金蝶推向一個“自我管理”的新時代。

不管是創業早期的激情管理，還是求變時期的國際化管理模式，都是在傳統的管理模式中尋求突破，它們本質上是科層制組織管理模式，這是一種官僚化、封閉式的組織模式，個體的意志和創造力被壓制。

而金蝶正在探索的“正道 + 王道”管理模式是一種生態化組織模式，它倡導開放、共創和共贏，通過激活每一個個體的自我管理意識和自我管理能力，提升組織的創造力。談到心目中的管理模式，徐少春提出了自己的標準：“金蝶所探索的中國管理模式，目的是讓‘人人都是 CEO’，旨在激發出每個人的創造力、責任感和管理能力。我們的管理模式以‘3E’為標準，強調的是生態（Ecosystem）、人人（Everyone）和極致體驗（Experience）。”

三、領導力轉型：從“個體智慧”到“生態智慧”
任何模式，不管是商業模式，還是管理模式，都是組織領導力的具體呈現，它們都浸透著領導者的智慧。我深刻地體會到，在組織轉型中，領導力是“因”，模式是“果”。領導力是組織轉型的“支點”，沒有這個支點，就很難撬動商業模式和管理模式的轉型。金蝶領導力轉型的三個階段：個人智慧、組織智慧和生態智慧。

在創業階段，領導者的個人智慧對組織生存和發展起到至關重要的作用，這一點在金蝶也不例外。金蝶在成立初期，主要依賴徐少春個人的智慧推動發展，不管是他的技術能力，還是他多年建立起來的深厚人脈資源，以及他的激情和領導力，都是金蝶當時最為寶貴的資源，也是金蝶的核心競爭力。

從“個人智慧”到“組織智慧”，再到“生態智慧”的轉型，對領導者是一個很大的挑戰，這一挑戰的難點在于領導者需要突破自我，需要重新定義組織。大多數創業企業的領導者把企業定義為“個人的組織”，這是一種狹隘的企業觀。堅持這種價值觀的領導者把自己視為企業的唯一主人，甚至把企業視為自己的私有財產，自己充當企業的家長，這也解釋了為什么有些企業會患上“侏儒癥”。

企業的成長不僅僅取決于它是否擁有大量優秀的人才，更取決于它能否把個體的智慧變成組織的智慧。組織智慧的高低決定了企業成長邊界的大小。無數個失敗企業的故事告訴我們，絕大多數企業沒落或失敗的原因，要么是窮盡了企業的智慧，要么是沒有發揮企業內部成員的集體智慧。

一旦失去了智慧，企業就失去了活力和創造性；而一旦失去了創造性，企業就會變得僵化，變得墨守成規。僵化的企業無法與外部動態的環境保持一致性變化，無法在競爭中保持靈活的適應性，無法保持競爭優勢，自然逃脫不了被淘汰的命運。

在度過創業階段之后，徐少春意識到他的核心任務是激發組織的智慧，而要激活組織，他自己則需要退到員工的身后，變成支持者和服務者。自從金蝶2001年在香港上市之后，徐少春把主要的精力放在人才引進、組織能力培養和文化建設等方面，他希望建立一支強大的團隊，借助“國際化的管理模式”，不斷激發出組織的智慧，培養組織的能力，以此來推動企業的成長。

如果說在金蝶的第二個十年，徐少春是通過剛性的流程、制度和機制來激發組織智慧，那么，在第三個十年，他則是通過文化和思想的力量來激發“生態智慧”。他通過對中國管理模式的探索，找到了人們工作的原動力，就是“致良知”。他深信“致良知”是一種偉大的力量，可以激發出人們的“至善”精神。而在彼得·德魯克看來，管理的本質就是激發每一個人的善意，包括愿意為他人服務的善意，愿意幫助他人改善生存環境、工作環境的善意。

從“個人智慧”到“組織智慧”，再到“生態智慧”，我將此視為智慧型組織建設的三個階段。然而，在現實中，只有不到10% 的創業企業能夠走到第二個階段，90%的創業企業都倒在了領導者自己的狹隘中。

在企業的成長性研究中，我發現有兩類領導者會通過自身的領導風格影響企業未來的成長邊界。我把這兩種領導者類型稱為自我型和平臺型。自我型和平臺型的領導風格有很大不同。

企業成長的基本法則告訴我們，任何企業若想不斷擴大成長邊界，必須不斷積累企業智慧，優秀的企業必須能夠充分調動員工的聰明才智和工作激情。不言而喻，企業的成長需要平臺型的領導者，因為他們能夠對員工的成功給予認同和獎勵，不僅讓員工擁有成就感，還讓員工感覺到自己屬于一個關心他們的組織。

本文整理自《金蝶轉型：良知與夢想》。金蝶集團是繼海爾轉型之后，又一個中國企業轉型經典案例。金蝶集團25年3次成功轉型！

發現企業轉型基本公式，助力中國企業實現永續發展！格力電器董事長董明珠、北京大學教授陳春花聯袂力薦。

《金蝶轉型：良知與夢想》
曹仰鋒 著
中信出版集團
2018年8月